新品类活动与差异化战略其实是以自身发展为导向，对未来进行规划。管理者需要把未来的生存及作战环境提前描绘出来，结合过往经历及现实情况将过程中可能会遭遇到的问题进行梳理。要做到这点，就需要管理者对品类的发展过程有所了解。换句话来说，就是在战略制定之前先进行有效的了解，系统化的分析，倘若没有这些，那么制定出来的战略必定是混乱的，制定过程必定也是混乱的。

差异化战略的实际意义是帮助管理者建立持久的竞争优势，也就是在保持强大、灵活的同时还能有助于为管理者了解“非常规性问题”，以便能顺利渡过艰难时期。这就要求差异化战略不仅仅要做到“进可攻”，“退可守”，同时还需要拥有高度的机动性，保证自身处于良性发展的同时还能对品类进行合理扩张及适时地收缩，在市场行情较好的时候对品类进行有序扩张，在市场行情较差时使品类有序退出，合格的差异化战略需要包含以上这些。

要制定出合格的差异化战略，意味着管理者需要尽早培养出核心能力，而这些核心能力又必须包含“非常规性知识”。差异化战略实施的过程中会遇到无数的敌人，并且异常复杂，会遇到从未遇到过的问题，可能是气温、土质、雨水、阳光，这些细枝末节最终都会影响到差异化战略这棵参天大树的成长。而掌握“非常规性知识”则是取得胜利最为关键的一点，在差异化战略的道路中，需要不断增强自己的实力，如果抛开这一点，那就失去了管理者所能发挥的作用力，自然差异化战略也无法发挥出任何作用。

因为一个品类在发展的过程中，每个阶段都会影响到整个组织，组织内的任一部分都有可能被波及到。像涉及到个人的利益问题、职能问题、政府关系、社会关系、员工关系等，如果无法及时有效的处理，那差异化战略将会被搁浅，无法继续推进。有些时候品类的发展也会影响到管理层的利益，如果品类长期可能盈利，但短期内只能持平，那在任管理层自然不会愿意继续推进差异化战略。这时候所产生的矛盾其实是需要妥善处理的，如果矛盾未能得到解决，就会造成阶段性失衡，影响到整体战略的效果。

这也意味着管理者不仅仅自身要足够睿智，还需要有内部成员足够的支持，排除掉其他的作用力，才能进行更有效的战术布局。如果新品类仅仅在短期内能收获利润，但长期来看却没什么潜力，那就不符合以差异化为核心的发展战略，对战略定位也不会有什么实质帮助，甚至是在盈利三个月的情况下，却有可能带来持续两年的严重亏损。如果是这样，我的建议是停止这个活动，甚至一开始就不应该启动。好的差异化战略应该是可持续发展的战略，可持续发展应该是我们制定战略的前提，也是核心宗旨。

评估差异化战略的重要标准之一是看这个战略是否有助于实现管理者制定的长期目标，以及是否能够保证长期利益，以及长期利益是否能够实现最大化。但想要长期利益最大化，就需要经济环境有持续的稳定性，如果经济波动太大，那品类份额必然会受到极大的影响，自然也无法实现长期利益最大化了。

差异化战略不能经常更改，如果差异化战略频繁更改会变得面目全非，一个好的战略总是力求实现最佳的稳定性及最强的适应性，稳定性意味着品类将在长期保持足够的稳定，而适应性则意味着战略定位需要简单明了、显而易见，同时还具备一定的扩张及收缩能力。在保证资源灵活性的同时，还需要建立足够的缓冲，也就是说当业务量足够多的时候，你是否能打开全部市场，但是这种情况有一个弊端，就是可能会提前透支品类的生命，导致品类周期缩短，在后续发展上张力不足。

制定差异化战略的目的在于有效实施，差异化战略应该是富有想象力的，还会对全体成员有很强的号召力，也就是说成员会因品类的差异化战略而感到自豪。这不仅仅表明了战略定位的正确，还意味着对应的差异化战略得到了社会的认可，并且这种现象一旦出现就会持续很长一段时间。

管理者要在哪个品类市场中进行新品类活动之前，应该先明确制定的差异化战略能否对其起到加强、协调的作用，并且能够帮助管理者克服困难，或者说将面临的威胁最小化，甚至完全消除。虽然这很难，但却是一份完美的差异化战略能做到的。

同时完美的差异化战略符合一项最基本的要求，那就是它能被一线成员广泛接受，并迅速得到认可，并最终爆发出巨大的威力。

要注意的是，因为差异化战略都是由战略衍生出来的，所以差异化战略和战略一样存在取舍。但凡存在取舍，就意味着存在着缺陷和威胁，这是无法避免的，但可以进行调整，并在一定程度上增强其适应性。这里要注意一点，太过详细的计划通常会招致失败，差异化战略需要根据事实情况迅速做出反应，绝不是一本可以完全照搬的育儿经。

为新品类确定总体目标与制定差异化战略，是两种不同的行为，也是两码事，前者只是短期的销售目标，而后者则需要根据战略定位进行资源配置，制定战术等，并且进行持之以恒的奋斗。