其实在一个圈子久了，如果有一个人想要跳出来，决计会有一群人出来阻拦，告诉他做这么多都利润都这么低，做的更少肯定行不通啊！

而他们却浑然不知，成功之道的精髓就在于做的“少而精”。

这是因为周边都充斥着深信企业战略有效的一帮人，而如果你走进一些高度专业化、发达的市场中，没有一个品牌能够同时做多件事，一旦有人这么干时，就会立马被清理出局。

这也就形成了，当你是一匹狼，在羊群中生活久了，你也会变成羊。

企业战略几乎是采用自上而下的整体性规划过程，从最高层制定一个“自己想要的营业额”，然后分发给下级各个单位，而无论是否是根据品类市场中的现实情况。

结果总是能预想得到，就是任务根本无法完成，降职的降职，裁员的裁员，甚至有些企业也无限接近破产结算。

企业战略通常也被称为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等叫法。

但最明显的还是他的尴尬身份，企业战略通常处于模仿者、跟随者的位置。

甚至有些企业战略的管理者，因为学习过一些错误言论，便确信自己能同时拥有多个战略，而且多个战略之间加强会更有效。同时，依托企业战略发展的品牌企业战略“唯一能做的”、“核心能力”就是复制开创者的技术及创新能力，所决定了他们自身发展的速度，也从某一方面决定了该公司竞争优势能够持续多久。

要么就是放出豪言壮语宣传“明天要购买哪些品牌”、”后天要合并哪些企业”、“有或者国际上领先品牌进行技术联合”。说一千道一万，就没想过自己怎么做，总想着让借助外力。

企业战略所考虑的也并非基于市场中的品类竞争，而是不断以审视企业内部，以此来试图挖掘出机会，有一些行业专家曾经笑谈：“企业内部能挖掘出市场机会”？

让我们来看一下吧：

企业战略所审视的“机会”：

所有者和最高管理层的意图

企业外部环境及其变化

企业的资源条件

企业的核心能力和优势

确实，通过上面这几点，是无法发掘出足够的机会的，本书中所提到的所有的品类竞争，都是基础市场的实际情况，而在我看来，企业战略所提到的应该是企业内部运营效应，也就是他们错把运用效应“当成了战略”，这点或许是他们远离榜单的主要原因。

企业战略还擅长与其他企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一等活动。

共同建立一个新法人资格的联合形式，同时采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易好坏皆收，无法区分好坏，同时增加吸纳不良资产及扩大合并的风险。

企业战略失效主要原因我总结了一下，主要是因为战略方向模糊所导致的管理失控、经营亏损、资金不足、市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期，最终导致了资源匮乏等危机；

他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效应上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。

战略要有连续性。任何一个战略必须要实施持续几年的时间，在前面秦国战略也提到过了，一个好的战略往往需要几代人持之以恒的支持，如果试图通过自我意味觉得“几个月”甚至更短时间就能达成战略，那则意味战略必定遭遇失败。

几个月的战略就不算是战略，充其量只是个目标而已，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟随潮流，今天市场行情这样我就跟着这样变，明天市场发生新的转变，我也立马跟着改变，这很容易陷入随波逐流的环境中。

如果你自己都不清楚要达到哪里，如何判定你前行的方向正确？

但这也不意味着你就永远不进行改变，前面提到的不要轻易改变自己的战略，但不意味着你不能变，不断创新是管理者需要为品牌谋求发展的必胜手段。

寻找到更具有变革性的新品类，其目的就在于能结合上“超级武器”，以此来升级现有的差异化战略。

如果有了变革性的新品类，那么就要问一下“我既然作为管理者”，该如何使用这项“超级武器”来使我的差异化战略变得更具杀伤力呢？而但在这个时候。拥有一个很清晰的差异化战略，实际上你接下来所变化得速度将会非常快，非常迅猛。

因为通过运用优先排序来使差异化战略列出明显目标，确定出哪些属于关键目标、哪些属于琐碎目标，接下来要做的事情就非常简单了。

而如果没有实现进行排序，则所有的问题都将会是大问题，因为你会觉得一切都非常重要的，琐碎目标本来可以先不管，结果你却优先做了，而关键目标本来应该立马处理，反而被搁置了。

真正的差异化战略形成之后，这三个作用会始终伴随，无时不刻对差异化战略起到加强的作用，正是这三个因素实现了差异化战略中的每个环节都可以进行“相互加强”、“环环相扣”、“交错联结”，在进行支援调动时而不会对自身产生损害。

可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略，成功地实施了，它就成为在一个品类市场中能够赢得高水平收益的叠加战略，其实，竞争带动差异，竞争就是差异！

追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高；

这些是差异化战略中经常能够见到的：

1 、追求品类在市场上的差异化；

2 、追求品类在定位上的差异化；

3 、追求品类在服务上的差异化，

4 、追求品类在特性上的差异化；

5 、追求品类在信任状上的差异化；

6 、追求品类在视觉锤的差异化；

7 、追求品类在语言钉的差异化；

8 、追求品类在创新上的差异化；

9 、追求品类在售后上的差异化；

10、追求品类在专利上上的差异化；

11、追求品类在质量上的差异化；

最终形成了“追求品类在战略上的差异化”，所以差异化战略也不怕模仿，因为这几乎不存在什么秘密，这也表现出如果有人对上述其中一个环节进行模仿，那通常是无济于事的，而且也只会增加模仿者的成本，使得自身变成四不像：“似龙但非龙、似虎也非虎、似狗却非狗、似鹿又非鹿”。同时对开创者还更加有利，这时就如同向市场进行宣告：“是的，它很有效，所以有人模仿它”。