“问题战略”有时候也是由一些水平看上去很高的“专家”所提出的，他们不仅擅长提出了大量的战略目标，而且还擅长将简单的问题复杂化，而对于问题解决方案，他们只做碎片化的总结，甚至直接避实就虚。

依靠着那些“战略”他们可以获得丰厚的报酬，在我看来，正是这些高额的报酬将他们塑造成高水平的权威专家，但实际管理者需要的是可执行的解决方案，只有切实可行的战略方案才能带来利润的增长，企业经营产生的利润并不是通过复杂产生。

问题越是复杂化，就越不具备可行性，难道我们要去为那些复杂的问题战略买单吗？

一些战略的制定者会用复杂且空洞的词汇对战略中存在的缺陷进行遮掩，因为那些词汇别人看不懂，以为他高明，但这不仅仅拖慢了战略实施的进程，还让身负巨大压力的管理者倍感顿挫，从而对于战略如何实施、企业发展的方向正确还是错误更加混淆。

真正的专家应该是直面问题，因为只有直面才能解决问题，直面问题意味着你在战略的制定上你是坦荡的，而不是为了博取眼球或者单纯的获得那部分酬劳。每个企业都应该为效果付费，而不是为战略方案付费，如果战略方案无法执行，那么它只是一堆废纸，没有任何价值。

我见过很多非常精美的战略PPT,他们把战略制定成十分精美的表格，再把文字设计得生动形象，但这些花里胡哨的东西利于战略的实施吗？我想这对于战略应该没有任何影响吧，反而会增加投入成本及拖延战略进程的实施。

无法有效落地、故作高深的战略比比皆是，从本质上来看其实就是画大饼，用了非常多流行语，如：“愿景”、“文化”、“个人IP”、“超级符号”等词汇来对战略进行繁琐的包装，这些词汇对战略有什么帮助吗？我们也是品牌的的消费者，这些词汇与我们有什么干系，我实在想不出来，说出这些词汇的“高水平专家”都应该反省并承认自己的无能，然后好好去学习下战略到底是什么，而不是对自己制定“优秀战略”进行毫无意义的包装，战略好看却不可执行存在的意义是什么？

复杂的战略完全没有必要出现在战略中，战略应该是让管理者感觉到轻松、愉悦、快乐、可行的。

吉列：一个品牌、一种产品、一个宣传语。

多么简单的战略，就是这么简单的战略却产生了巨大的作用，为吉列带来了超过了65%以上的剃须刀品类市场份额，这种经营战略往往可以运用几十年，甚至不需要更改，也不需要花多余的钱去请那些“高水平专家”来制定战略方针，不单单管理者自己能够看懂，就连全体执行者在执行战略时也能够得心应手。

顾客在看到吉列这个高度聚焦的品牌时，也能清晰的说出：“吉列是一个高度专业化的剃须刀品牌”，我没有理由不相信他们。

相反如果管理者战略让自己感觉到呼吸困难，那这个战略很可能是失败的、糟糕的、不切实际的。我所知道的就有十几家咨询公司试图贬低吉列，以此来获取社会媒体的关注，并顺利接到他们家的业务，这些投机取巧的“专业人士”直到现在也未曾放弃过吉列这个香饽饽，但我要告诉各位管理者，吉列的战略很优秀，很棒！

每个战略虽然都会存在漏洞，但是有些狭小的漏洞是必须存在的，这个我们可以直接忽略过去，毕竟品类中还是需要留一些机会让给那些十八线品牌，一是为了社会上能有更多的创新，二是小品牌也需要生存，它可以借此机会来获取到更多的养分。

同时，十八线品牌的存活也可以为领导品牌输送养分，不然领导品牌如何窃取他们的成功呢？这个在商业中并不是心照不宣的，但很多管理者却不知道这点。

美国国际收割机公司在上个世纪还是美国前TOP5的企业，波斯艾伦咨询公司协助该企业进行了战略的制定，他们联合制定出了一份关于〈公司战略规划〉的文件，豪迈的包含了“五个部门所自身独立制定”的规划（我感觉糟糕透了），其中战略规划中包括：

1、燃气轮机业务：3亿美元；

2、零 部 件业务：10亿美元；

3、工业设备业务：10亿美元；

4、农业设备业务：30亿美元；

5、卡车制造业务：40亿美元；

一共93亿美元的业务，此〈公司战略规划〉旨在让公司的每一个业务能够做到面面俱到，同时还包含削减一些广告成本、市场营销成本，以期许能够以此提高营业额、利润。但这份战略的制定并没有考虑到来自外部市场中的压力，如在农业设备业务上其实就有非常多的强敌，如：“凯斯”、“弗格森”、“第二”、“福特”等，这些竞争对手在某些领域内甚至强过国际收割机公司超过50%以上的市场份额。

那么，国际收割机公司如何在短时间之内通过削减广告成本、市场营销成本来迅速取得优势呢？我看了一下这份〈公司战略规划〉，并没有找到有效的处理方法，如果你不花点时间来查看这份规划，根本无法发现，内容庞大到好像在阅读《圣经》一般。

有趣的是这份为前TOP5企业制定出来的战略规划的内容，厚度实在让人感觉到无比惊讶，至少我觉得，当我阅读完这一份战略规划，需要花费十多天，而且这段时间没有办法再去做其他事情。

CEO的时间如此宝贵，你觉得他有时间来阅读这下长篇大论的道理吗？如果没有，那这份战略规划又要靠谁来实施、靠谁来推动呢？或者说，谁能够承当其对这份战略规划的实施、推动呢？

我通过查阅一些历史资料也了解到了，当时国际收割机公司的劳资公司在美国是非常糟糕的，不单单常年榜上有名，而且还经常发生大规模的罢工现象。

19世纪，在芝加哥的干草市场中，所发生的暴乱就完全源于该公司，在这场暴乱的活动中，一个无政府主义者在集市上投掷炸弹，现场发生了多名警察及工人死亡事件，这件事情同时也造成了很大的影响。

在国际收割机公司所制定〈公司战略规划〉中，万恶的源头其实是波斯艾伦咨询公司，他们在前几年的时间内削减国际收割机公司的行政费用，从账面上来看是提高了利润，但也造成了该公司长达半年多的罢工现象，这些员工希望通过这种方式恢复到以前良好的劳资关系中，但公司的管理者却迂腐的不作出任何让步，在罢工结束之后，该公司在市场中已臭名昭著，股值严重暴跌、股东期望值急速下滑。后来很多人表示，再也不愿意购买国际收割机公司的产品了。

在那时候，国际收割机人员就业规模庞大，人数达到了10万以上，其中裁掉了将近9万人，只保留了1万多员工，试想，这么一个庞然大物，你的家人或朋友中，就有可能曾经在这里工作过，你的印象会好吗？你还愿意继续购买他们的产品吗？答案是显而易见的。

另一个例子是我曾做过的某个项目，我认识了一个品牌的创始人，他现在是该品牌的最高管理者，该品牌在局部范围内有不小的知名度，由于我在时间上能够安排过来，就接受了他的邀请，主要的工作内容是：“为品牌的战略进行全员宣贯”。

因为我觉得这并不是困难的事情，在简单的了解了之后就同意了他的邀请。时间也订好了，在下个周二。

提早的约好了见面时间，我来到他的办公室，通过双方的交流了解到，该品牌主要经营着一些家电类型的电器，盈利的也做，不盈利的也做，经过一个多小时的了解，发现这个品牌目前存在很多明显的问题，而该管理者似乎并没有意识到问题的严重性。

当谈到战略的时候，他说他的战略方向很简单，就是让品牌的市场份额每年以15%速度增长或者让每年的利润增长速度达到15%也行，如果可以的情况下，甚至要求更高。当他说到这个数字时，我还对此进行了专门的询问“为何是增长15%，为何不是2%”，对方的回复是：“2%太少了，根本不值得我去做这个努力”。虽然当时并没有为我解决疑惑，不过我觉得增长15%这个数值可是不小的，因为在一个成熟的品类市场中，市场格局已经趋于饱和，如果一个品牌每年能增长15%，那只需要7年的时间，品类的总体份额就能够翻翻。所以我觉得每年增长15%可不是个小问题，因为这可是要花费不小代价的，这个代价包括可能需要为这15%的增长额外付出超过50%的努力。

当时，要不是第一次见面，我其实很想问他：“为什么你需要每年都有利润增长，难道现在的利润太低了吗”，出于礼貌原因，我还是憋回去了。

他说道，现在品牌所面临的问题，就是让所有全体成员充分的认识到战略的重要性，同时让他们为战略付出更多的努力，并保证他们能跟得上品牌的发展。

我在听取到这些信息时，额外多问了一句：“在该品牌战略中，除了提出增长及利润之外，还有其他的内容吗？”。他表示没有了，品牌需要做到这个盈利程度，就已经很了不起了。对此我也感同身受，是的，有多少品牌的管理者并没有意识到经营品牌的困难程度，而盲目的对品牌做出一系列无效举动。

对方表示：“制定这份战略用了将近1个多月的时间，广泛征求了品牌内部各个部门成员的意见，终于制定出这份战略，而这份战略是大家经过深思熟虑的得出来的理论，我们都相信它能够实践的很好，员工也表示愿意为品牌的发展尽全部的力量，大家对这份战略很满意”。

当轮到我进行发言时，我提到：“你制定了一份很漂亮的战略规划，那接下来将要怎么实现这个目标，你将采取哪些行动呢？”

顿时，办公室像是陷入到鸦雀无声的环境中，他点了根烟，然后回答到：“需要全体成员的努力，同时需要我们不断自我突破，我可以让工作时长延迟一些，付出任何代价也在所不惜！”

这时候我才意识到，如果我所料，战略是制定好了，但要怎么去做他并没有想好，甚至从来没有考虑过这个问题。虽然这个问题可能给管理者感觉很难回答，但却是无法回避的，因为如果想要让战略发挥出效果，就必须要找出如何将战略实施的方法。

你把一堆可以盈利和无法盈利的产品放在一起，这如何为你品牌带来每年15%的增长？这完全不切合实际。这时候战略取舍显得尤其重要，再一次验证了真理，战略就是要明确方向，在做什么和什么不做什么之间抉择，要利用好有限的资源全力实现这些目标，同时这也意味着你必须放弃一些目标。

当管理者无法在多个选择中做出取舍的时候，全体成员就可能面临抉择困难，出现含糊不清的情况，进一步淡化战略的有效性。

由于上面的一些问题无法进行有效回复，导致了后面的谈话内容已经产生了一些断层，当我觉得气氛开始趋向于往尴尬的境地发展时，我终止了本次的洽谈，表示该战略规划还需要慎重执行，就其中所需要再补充的问题，向该管理者提出了一些我想要了解的，例：

[if !supportLists]1、[endif]品牌定位是什么?

[if !supportLists]2、[endif]品牌差异化是什么？

[if !supportLists]3、[endif]品牌特性是什么？

[if !supportLists]4、[endif]品牌信任状是什么？

[if !supportLists]5、[endif]品牌视觉锤是什么？

[if !supportLists]6、[endif]品牌语言钉是什么？

[if !supportLists]7、[endif]对手允许你这么做吗？

[if !supportLists]8、[endif]15%正常依托的是你的想法，还是实际情况允许我们发生的？

[if !supportLists]9、[endif]为了这15%你会怎么做？

在我提出来这些问题是时，他惊呆了，第一反应就是我从未想过，也没有人告诉应该这么做。

他表示，从未了解过这些关于品类竞争中的问题，只觉得只要有产品、全体成员只要比竞争对手更努力就能够胜出，但我表示，如果想要保持长期的增长，就必须要带领品牌往良性方向发展，否则根基不稳，大厦就随时有倒塌的可能。

本次谈话半年之后，他在网上阅读到了我的文章，于是某天半夜11点左右，很兴奋的拨通了我的电话，说到：“他现在知道该怎么办了，15%的市场增长是不合理的，增长是事情做对之后所产生的结果”。

我当时还觉得有点莫名其妙，说的是什么，当他很开心的说完之后，我也表示了祝福，就此挂掉了这通有点奇怪的电话，当时我也没有再去想其他的事情，毕竟最佳的项目强度让我不得不立刻休息，但第二天我醒来之后，突然意识到这通电话对于他存在很重要的意义，他似乎学到了什么。

事情还没结束，一年后的某天中午，我又被电话吵醒，我再次接到了他的电话，并让我为他制定一份具有差异化的战略，其中还特地要求我必须要把豪威尔环加入进去，我问他为何又想进行这件事情，是否做好准备了，他表示自己已经准备好，并让我竭尽全力为他制定一份“合理的”、“可落地的”战略规划。

我表示这需要见完面之后在进行此事，于是他马不停蹄的在当天夜里赶到了我所在的城市，并在当天晚上就敲定了此事。这一次，双方的洽谈进行的异常顺利。

我知道当自己沉浸在宏伟的规划蓝图中时，根本听不进去任何声音，除非你无条件认同他，否则双方大概率以不欢而散的形式结束。

倘若我们没有办法对困难进行分析，那我们压根不会拥有真正的战略，所拥有的充其量只不过是一个目标、期许、愿望罢了。