所以我们也要从企业层面看，如何实现供应链控制力的突破。
“卡脖子”问题看似是孤立的技术难题，其实是由于系统性的失效，涉及多个供应商和行业知识的整合。
所以要掌握关键环节的控制力，企业必须联手推动供应链创新。
拿工程机械行业来说，20年前，美国的卡特彼勒和日本的小松在中国市场几乎是无人能敌。
关键部件——液压系统，几乎被日本川崎和KYB垄断。
但中国企业如三一重工和广西柳工逐渐崛起，最终打破了这一局面。
常州恒立液压在它们的支持下，突破了KYB油缸的技术壁垒，甚至开始挑战川崎的液压阀。
现在，三一重工等公司不仅在中国市场占据领先，还在东南亚和北美市场与外国公司展开竞争。
另一个例子是煤矿机械的液压支架，这些产品曾依赖美国和日本的进口。
郑州煤矿机械的突破不仅打开了全球市场，还推动了上游钢材行业的发展。
过去，高端不锈钢材料需要进口，中国的钢铁厂只能生产低标准的材料。
但郑煤机与鞍钢、宝钢合作，通过技术创新，把钢材的抗拉强度从70公斤提高为100公斤，解决了高端钢材的难题。
这些案例说明，对于那些关键技术的“卡脖子”问题，供应链的紧密联动是实现突破的关键。
供应链的主导企业不仅要关注自身的发展，还要帮助上下游供应商的产品研发，这样才能有效地解决技术难题，推动整个供应链的进步。
就是用连接力来加强控制力，这是在供应链的防守方面特别需要重视的方向。
那么进攻又该采取什么战略呢？
进攻的关键在于灵活博弈，需要“见招拆招”，比如面对新的全球化局势，中国企业需要制定主动的“再出海”战略，在广阔的国际市场中建立供应链阵地。
因为美国的“近岸制造”和“友岸制造”试图在中国以外建立新的供应链秩序，即便中国制造在国内做好了准备，探索海外供应链的发展依然是重要任务。
为了维护中国供应链的发展空间，必须跳出所谓的“包围圈”。
而为了有效执行“再出海”战略，中国企业应该学会运用新规则。不再是单打独斗，而是要像军队中的“合成营”“合成旅”一样，整合金融、情报、物流等多方力量共同作战。
这种集团化的出海方式已被日本制造证明是成功的。
日本企业通过财阀集团的支持，在东南亚市场取得了巨大成功，如在印尼市场的汽车行业占有率超过95%，这是值得中国企业学习的。
幸运的是，中国企业已经开始在这方面取得了突破。
上汽通用五菱为例，它不仅在印度尼西亚建立了自己的制造基地，而且还带动了一批中国供应商在当地建立汽车园区，形成了一个较为完整的供应链体系。
更重要的是，上汽通用五菱还参与了印尼电动车标准的制定，这意味着中国企业在全球供应链标准的制定中发挥了影响。
另外，面对全球化巨头和国内竞争的双重压力，中国制造的小微企业该怎么办？
这是很现实的问题，“再出海”依然是一条可行的道路。
尽管国际市场上有诸多巨头占据主要领域，但还是有许多没有被充分开发的细分市场，为中小企业提供了机遇。
以连接器行业为例，全球市场被几家美国巨头占据，国内市场也有立讯精密、中航光电等大企业存在。
然而，市场上还是有小微企业在特定细分市场中找到了机会。
上海一家小型连接器企业，经过实地走访，获得了巴基斯坦的订单。
尽管这些订单规模不大，但利润率高于国内市场，说明针对特定需求的小规模生产依然可以盈利。
这种模式要求强大的供应链基础和灵活的生产方式。
这家企业依托江苏泰兴的连接器产业集群，利用当地丰富的资源和供应链，进行模具设计和生产，避免了大规模自动化设备的投资。
此外，这家企业还利用昆山的高精密模具能力和杭州、广州的表面处理工序，形成了一个覆盖多个城市的供应链网络。
经过几年发展，这家公司已将85%的订单转移到了外贸市场，计划进一步开拓中东市场，包括埃及、伊朗和土耳其等。
中国的小微企业可以在国际市场上找到自己的位置，并利用国内强大的供应链优势，成为特定细分市场中的佼佼者。
这不仅是中国制造“再出海”的策略，也展示了在大企业的市场缝隙中小微企业的机会和潜力。
大企业有无边的蓝海，小企业也有头顶的天空。
国际化的小企业，也可以跳得更高。
