幸福感和进取心是影响管理者价值观的两个重要概念。现在流行“企业公民”、“企业社会责任”这些话题，强调要为员工创造更多的幸福感。

管理学的一个新理念是，管理工作的目标，应该基于员工的进取心，而不是瞄准幸福感，因为进取型是管理活动的源头，而幸福感是管理活动的结果，管理工作应该看重源头而不是结果。另一个原因是幸福感靠不住。

一、什么是幸福感？

1、幸福感是一种自我比较，如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是跟过去的自我比要好。当你的幸福感达到一个峰值，如果后面的幸福水平低于这个峰值，感受就是黯然失色。

2、幸福感，还涉及到人和人之间的比较，自己变好很多时候不重要，重要的是别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人往往不会获得应有的幸福感。有一个段子说，如何感到幸福？就是自己的工资永远比妹夫高10％。

现在研究表明，幸福感是一种很难说得清的事，所以管理者不应过度关注员工幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走。我们强调要建立基于人性的管理，要尊重自然规律。这里我们强调的是，建立管理制度，运用管理手段，过度强调所谓幸福感可能走向另外一个误区。

二、什么是进取心？

进取心这个概念来自德国学者迈克尔·弗里斯。进取心理论，特别适合21世纪管理工作，已经获得西方管理学界普遍认可。

什么是进取心？弗里斯把进取性定义为：一种自我启动的工作行为，员工可以在这种进取心下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。传统的工作设计和业绩考核方法是基于“被动工作”的逻辑。组织分配任务给员工，员工按照组织给定的线路图和工作方法去做事，用完成任务的心态去工作。

在原有的被动式工作环境工作状况和业绩管理方式下，员工只需要完成“让我做的事情”，把这个事情做好，就算完成任务，然后取得相应的评价和报酬。现在竞争环境中经常会出现意外的情况，可能一件事超出了员工原有的工作范围，这时候他会停顿。如果流程不顺，组织反应不够快，就会出现上下级之间的冲突，出现搁置。下级认为上级指示的不明确，上级认为下级没有执行力。

三、进取心vs执行力。

“执行力”这个概念在中国流行，起源于一本书叫《把信送给加西亚》。这本书曾经在中国大卖，但是这本书传达的观点是：执行的逻辑是要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚的表达出来，并且在一定时间里不变。但是现在经济环境变化太快，很多事无法表示清楚。老板想要依靠一个不太明晰的目标，靠员工自身努力，把企业搞上去，哪有这样好的好事。

四、为员工建立进取心。

弗里斯的理论就是努力建立一个能够激发人的进取心的管理框架，增加员工对企业工作流程中的参与程度，这样的管理不怕变化，遇到问题有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力去寻求改变，而不是被动的报告和消极的等待。如何建立员工的进取心，有三个要点值得参考。

1、培养员工自我启动仪式。就是要创造一个有激励的环境制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来，就是制度环境，一定要极力支持员工的进取心。很多公司即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告，而是自己主动解决，并且这种行为是可以值得赞赏的。

2、要培养员工的先动性。先动性的意思就是让员工不觉得自己老是在多事儿，要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到提前做准备，很多企业员工在闲谈的时候有很多先见之明，但是到正式会议之上当个领导什么都说有些东西的公司就是能够吧，鼓励员工把在走廊里抽烟时说的是那些话，拿到会议上去说。

3、要能够保护有进取心的员工。弗里斯进行调查时，发现一个工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是对现状或者对大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，并且坚持性越高的人才培训越强，是令人讨厌的捣蛋鬼。所以这些员工经常会收到同事的排斥，如果。这些人对于员工组织的长期发展是非常必要的。

总结：进取型是未来管理工作的重点，因为竞争环境越来越复杂，越来越需要一些员工创造性的发挥作用。把进取心的一部分，因为本人也参与了任务，重新定义过程中整个组织就不得了。要注意要有缘网，要有能力的人把个人目标与组织目标一句话注意激发这些人的进取心是一种重要手段。

思考：你身边有没有那种特别爱提想法，好像很有进取心的人，有没有年纪已经比较大，愿意从不同的角度去分析事情的人，对于这样的人觉得应该如何看待他们的想法，如何从制度上去对待和保护这样的人了?