鲲鹏领读华与华方法经典书籍第824期 之华杉、华楠《品牌五年计划》61 内部路演及营销教练

师傅就是师傅,在读今天这段儿时,对我有很大的震撼,方案出来后,怎么推进他落地?华板给了新的方法——内部路演会,把内部员工当作顾客去对待,如果客户的动作慢,我们就帮助他落地。

最近我们接的项目确实有点多,以至于对部分老客户的服务深度不够,我是我们每位客户的第一责任人,如果发现了问题一定要去解决,接下来我会尝试驻场服务,推进落地。

昨天华板和西贝开了连续合作十周年的大会,也预告了今年的百万大奖赛,我牵头花了12万,买了15张门票,组织大家一起去学习年度最好的案例。只有不间断的吸收与学习,才能服务好我们的客户。

鲲鹏领读华与华方法经典书籍第824期

之华杉、华楠《品牌五年计划》61

二 模块6:内部路演及营销教练

华与华讲到了“没有创意,策略等于零;没有手艺,创意等于零;而没有执行,一切都是零”,是什么意思呢?进球要靠临门一脚,策略其实是一个半成品,没有创意,再好的策略也只能自说自话;对于设计来说,还得有手艺,手艺不好,呈现得就不好;最后,如果执行得不好,那前面再好都没有用,还是等于零。

华与华学习丰田生产方式,丰田在拧螺丝这项工作上是一直到最后听到咔嗒一声了,才算有效劳动,要把这之前的一切步骤,都当成浪费来排除。虽然华与华是做咨询顾问的,但通过这么多年的经验我们发现,方案执行得不彻底,往往会产生巨大的浪费,所以华与华也管理客户的执行。

我相信大家都有一个经验,就是随着企业的规模越来越大,内部的交易成本会越来越高。

交易成本这个定律是由英国著名的经济学家罗纳德·科斯提出的,我们把它定义为企业三大定律之一,其中有几个观点非常重要:

第一,企业得以存在,是因为降低了社会的交易成本。

第二,企业就两件事,就是降低两个成本,即降低外部交易成本和降低内部交易成本。

第三,当企业的内部交易成本大于企业的外部交易成本,企业则停止扩张。

大部分企业往往只关注外部,而忽视了内部,没有发现自己内部的交易成本越来越高、部门墙越来越多、方案的宣贯执行越来越难,最后堆一堆待执行的工作,规模也就停止扩张。

前面讲过的营销日历就是企业同时降低内外部交易成本的一个动作。但是大家想一下,每年要做这些活动、有这些动作,对于一个规模比较大的企业而言,比如华莱士,全国有2万家门店,有2万个小老板,每一个人都有自己的想法,还有一定的自主权,是不是有可能因为活动的培训不到位而导致这个活动搞不下去?一定会,华莱士会,每一个企业都会。

所以为了帮助客户降低内部的交易成本,降低活动宣贯培训不到位、导致活动执行不到位的问题,我们创意了一个特别重要的新服务,叫作“内部路演”。也就是在客户的内部进行宣传动员,我们都知道外部的路演,我们的想法就是把员工、加盟商、经销商都当作我们的“顾客”,像服务顾客一样服务我们的店长,去给他们做全国重点市场的巡回培训和宣讲。

为什么要这么做呢?因为我们方案最大的“敌人”往往就在我们的内部,无论你说什么,都有人出来反对,因为无论你说做什么,都是给他增加了一个麻烦、增加了一项工作。

就以华与华的“持续改善”这个活动为例,这是一项能够切实帮助老板们生意增长的活动,但是一般情况下还会有至少一半的人不愿意配合。为什么呢?因为他们嫌麻烦,只要让他们接触一个新的事情,就会不愿意配合。人都是这样。

反观我们企业内部,大部分企业的品牌部门、市场部门,肯定也都堆积了很多没有执行或者没有执行到位的活动方案。这对于一个企业来说,都是巨大的浪费。

所以既然有这个问题,我们就要想办法去解决这个问题,这也是华与华经营的哲学思想,就是孔子说的“行有不得,反求诸己”。我们就要去思考怎么去帮助客户把内部动员起来。

在这个过程中,我们诞生了一个最佳实践,叫作“服务好2万个老板的华莱士”。

在我们服务华莱士的第二年,华莱士从超级符号、持续改善全面落地的阶段,正式进入了打造“营销日历”的阶段。在对客户的经营现状、活动策划和执行现状进行诊断把握的时候,我们发现光给华莱士做一个活动方案没有用。

为什么呢?华莱士找到我们的时候,在全国已经有了12 000家门店,虽然采取的是全直营模式,但是当总部在进行“新品发布”和“活动方案宣贯”的时候,十几年来区域已经习惯了自助选择的形式,也就是说总部往往会提供两三款新品,或者若干个营销方案,各个区域的老大、负责人根据自己的偏好选择采购新品,或者是否执行活动。

这个在餐饮客户中也很常见,就是把“宣贯会”做成了快消行业的“订货会”,区域老大们变成了“经销商”。这种形式的效果往往非常差,因为每个人都在根据自己的偏好下决策,而且并不一定知道选什么是对的。

对于总部来说,明明拥有万家规模的门店,可如果每一次新品上市,各个区域都在推不同的产品、各打各的,采购的规模优势首先就没有了,品牌宣传上也很难形成全国整齐划一的声量。

发现这个问题之后,华与华的项目组就率先将工作课题从“策划营销活动”调整成“确保活动100%执行,提供宣贯会的解决方案”。我们的目标就是:全面落地、全面执行、宣传动员、全员支持。

华与华能够持续服务客户,找对、找准课题,就是一个核心原因,即员工的核心能力。

明确了要为华莱士提供宣贯会的解决方案之后,我们的同事开始和客户一块儿开会,并且从我们自己跟客户的一次次提案会上总结经验,最终我们探索出了一套行之有效的内部路演服务标准流程,并且通过这个服务,改变了要提供多个新品给区域老大们选择的情况。

提供多个方案本身就是一种“超量生产”的浪费。不仅如此,我们在第一场内部路演,就实现了活动产品“订货量”增长80%的效果,所有区域负责人都信心满满,准备大干一番事业。

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