去年6月，惠州某企业负责人和我聊到他想优化他内部设计师人员的管理，当时我们交流了很多他公司时下激励机制运行过程中暴露的若干问题，我给他其中一个建议是要对设计人员实施分层管理——对“设计师”岗位分层，岗位上自上而下可设计为：资深设计师、一级设计师、二级设计师及助理设计师，并建议配套的任职条件、考核目标、激励措施等都要差异化设置。

之后，种种原因，客户一直未实际调整。本周二，他们邀请我过去企业内部交流了一次，客户分管人力资源的副总经理和我讲，他们觉得分层管理太费劲，而且高层级通常都有比例限制，这就人为的造成到一定的时候，低层级的人员就上不去，人为地把“设计师”分成三六九等，似乎并不是一个可取的方案，这可能反而会影响内部员工间的团结，所以他们深思熟虑后，认为还是统一都称为“设计师”更好？

我先给他举了个例子，我说公司有张三和李四两位员工，他们二位毕业于同一个学校同一个专业，毕业后同时进入到了你们公司，二位的岗位名称都叫“设计师”。几年下来，我们发现，张三无论是在工作积极性、团结同事，还是职称考试、注册资格、项目业绩等方面均高出李四一大截；李四这么多年充其量也只能算是一位合格员工，工作踏踏实实、按部就班，可圈可点的业绩几乎没有，但是他们两个的岗位仍然都还是“设计师”。

这个时候，问题来了，我们直觉的认为谁是不太满意的？大概率情况下，张三是很不满的，他接下来离职或消极应付工作的概率会会大为提升，因为他从内心里认为李四在搭他的便车、占他的便宜。想像一个场景，当他们两个同时出现在客户现场或应酬场合的时候，居然都是以“设计师”的身份对外，李四自然是喜欢的，因为他在公司表现不好只有公司同事和领导知道，而张三就会觉得委屈，因为这么多年的辛苦付出，公司实际上并没有给他一个“名份”。

我经常讲，企业对员工的激励如果按年龄划分阶段的话，至少可以分三层，通常35岁以下的员工，最为看重物质激励，这个企业时候给员工的激励就要侧重“物质”，我称之为硬激励；而员工到了35岁以上，事实上他除了看重物质激励外，他开始关注“帽子”——荣誉和地位，同样是这个年龄段的人，在公共场合，有人被称之为“刘总”，而有人被称之为“小刘”，二者受到的激励是完全不一样的；当然，如果员工到了更高层次或更大年龄，他们则希望有“自我实现”的平台。

从某种意义上讲，激励的本质目的是激发员工在单位时间内为企业创造更大的价值，提升整体的工作效率，进一步提升公司的盈利能力。那么，谁是企业内部创造价值最多的人呢？这无疑问是“奋斗者”，所以，毋庸置疑，激励的重点对象应该是企业内部的奋斗者、绩优者及骨干……只有给予他们更多、更好、更大的激励，企业才能够更好地创造更多价值。

过去，企业经营情况良好的背景下，大部分企业实际上是回避“绩效考核”的，尤其不愿做“坏人”，总希望团队一团和气，不少管理者认为最好的一团和气就是搞平均，事实上，这也是我们很多企业绩效管理搞得不好的主要原因之一，而从另一个角度来看，企业内部的绩优者，他们往往是期待有绩效考核的，他们也期待有绩效排名，这就好比在一个学生班级，优等生是从来不惧，甚至是希望考试以及考试后的排名的，毕竟我们几乎没见到说有某位学位总觉得难过是因为每次都考试排名都在前三位吧！

所以，当企业发展到一定规模时，就应该有一套机制，让真正有能力的人、价值贡献突出的人“冒”出来，除了给予他们更多的物质回报外，更应该给予他们荣誉和地位激励。实际上，我们中国人骨子里都有一种“出人头地”的文化氛围，现代社会的“出人头地”大多依赖于企业内部的岗位体系。

回到客户所关心的两个隐含问题，第一个问题是如果给大家都戴个“帽子”，那么企业的成本就会越来越高，我说成本高还只是其一，最关键的是企业内部会出现“帽子通胀”——使得帽子越来越不值钱。我曾经就碰到一个客户，2000多人的企业，戴着各种“帽子”的管理者多达500，不仅帽子贬值厉害，也搞得普通员工“怨声载道”，因为他们有工资总额管理，管理者薪酬相对多了，普通员工薪酬水平就会下降。

这个问题的解决方案一是一定要在企业内部塑造一种“帽子”稀缺且总量固定的文化，很多管理者担心有这样的机制，员工会没有派头，我说，员工真正的派头来自于公司不断的进步和发展，否则其他所有的“派头”都是“噱头”，事实上，大家也都默认部门负责人只有一个、公司负责人也只有一个……

如果我们去留意，这在西方的公司就执行得比较好，以我所在的咨询行业为例，很多国内的咨询公司“总监”“合伙人”一抓一大把，但实际上近距离一看，有些公司的总监还不如别人公司的一个普通员工（收入方面），而国外的咨询公司在晋升上就卡得非常严，但是员工一旦获得一级晋升，收入及福利等各方面就会发生质变。

第二个问题是，如果高职级的岗位固定且稀缺，那么下面的人岂不是没有希望了？这里，企业需要传递两个导向，一是面对已经是高级别岗位的人员要让其清晰了解，这不是“终身制”的，这是要持续努力才能“保级”的，达不到“保级”要求就要被强制下拉或辞退；二是对于下面岗位的员工，要使其了解，他只要比上面岗位的人更优秀，他就能获得更好的晋升和更多的机会。这看上去似乎有些残忍，但实际上，这才是企业运营的正常逻辑——不让“功高者”躺平，更让大家都看到希望。

实际上，在一些市场化程度高的企业中，每年都会对高级别的人员进行强调整，高一级别末尾20%岗位人员下调，下一级别的前20%岗位人员上调，始终保持人员活力，这是我在深圳的一家国有企业的做法，是的，是国有企业。我和其负责人交流时，他谈到他这一做法的初衷，他总结说他发现公司人员一旦到某一个较高的级别后，就变懒了，不愿出差了，不愿做具体的事务了，总是指着下面的人去做，但他们的收入相对下面的人高很多。

他将这一现象总结为“人才高消费”，所以他严格执行每两年所有级别人员起立排序，然后调整岗位。我问他成效如何？他说确实会有一些高级别的人员被拉下后，会觉得面子挂不住而辞职，但是整体上这一导向的正面作用非常明显，上面的人会持续努力，不会有“躺平”的想法，即便真躺平，也只能混上一阵子，而下面的人坚信只要努力就有希望往上走，所以这些年，他们公司一直严格执行这一规则。

很多时候，管理者害怕因为考核与员工发生冲突，实际上，在我看来，这样的冲突是一位合格的管理者必须面对的问题，而同时，这也是管理者甄选优秀骨干员工最有效的手段和工具（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介：

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。