今天华板分享了很多客户的改善案例，对我启发最大的是对于价格的改善，味多美的老婆饼是24元一盒，一盒12个。在门头上会写上2元1个。这个点非常有效，我在北京南城香店门口也听到类似的音响广告，3元免费喝粥。我本人真是因为这句话抬头看到街对面的门店，并进去消费了。
我们在给客户思考改善点时也会去思考怎样为门店创造出引流单品，而且会尝试优化客户的价格。往往我们的落地都会非常准确，这是因为我们与华与华不同的是，我们会在大提案前与客户召开战略研判会，双方勾兑核心思路。思路没问题后才会进入设计环节，用郭老师的话说，这种工作方法高效的一逼。这也是我们的提案向来一次过稿的关键原因之一。前天我们就和落汤鱼的蒲总就未来的作业方向达成了一致意见。
再一个感受是中国城管的严苛，有店主反馈，以前门头上字太大，送了礼才让用。我们的作业逻辑是先尽可能的出理想版门头，再尽可能的兼容难搞的门店。华板数了时代广场上麦当劳的M标多达27个，中国的“一店一招”就显得过于古板了。我们能做到的是在规则范围内，尽可能的向外多发信号。
昨晚我们集体飞来了吉林长白山，这两天在天池边上办公，客户们别担心，我们的工作不会落下，这里空气好，思路也会更开阔。
鲲鹏领读华与华方法经典书籍第820期
之华杉、华楠《品牌五年计划》57
3.持续改善案例
3.1 销售现场持续改善
我们回到三现主义，来讲讲华与华给客户的持续改善服务是怎么开展的。以一个门店改善活动为例，华与华的小分队，包括项目组策略师和设计师全部到现场，驻点至少两周的时间，所以华与华很少有“头脑风暴”会，会议室里没有风暴，风暴都在现场。
看现场，是要用鹰的眼睛，俯瞰全局，画出地图，周边有哪些社区、多少居民、有哪些同业态的竞争对手、人流分别从哪个方向来。
看现物，是要用兔子的眼睛，看到细节，看我们门店内外，都有哪些物件、销售物料等，点检每一个物料是否起作用。
看现实，是要用树木的眼睛，一棵树长在那里，它是不动的，但可以看到来来往往的人和发生的事，看到每一个人的每一个动作。事实上，我们就是做到记录每一个顾客的旅程，不是用机器，而是用人的肉眼，一直在那里蹲点观察记录，或者直接去做店员销售。
华与华的员工，无论是合伙人还是普通的策略师、设计师，都会在销售一线从事销售工作，并在现场销售工作中构思创作。洽洽每日坚果包装上标注内容物的创意，就是在现场销售100小时想出的。怎么想出来的呢？不是动脑思考的结果，而是90%的顾客上来劈头就问：“你这里面有什么？”就像鱼国总本社的门店改善活动一样，顾客老是搞不清楚的问题，我们清楚地标注说明出来，就能提升销售。在现场做促销员，站了100小时，腿都站肿了，解决方案就有了。
销售的基本原理，是流量转换。我们在一个街道开了一间门店，交了铺租，就是购买了这条街道上的人流量。把路过的人，转换成购买我们商品的人。但是，路过的人不是直接就转换成购买的人，根据消费者行为观察，要先转化为看见我们这间门店的人。路过→看见→停下→进店→购买，是一个转化过程。读者自己有生活经验，你走在大街上，你会注意到街边都有哪些店铺吗？你走过之后，会记得几间店铺？这是第一个转换。想一想自己的生活经验，你就会知道，你的门店根本没多少人注意到！
▲ 销售的基本原理
华与华可以通过店招设计的改善，把“经过人数”到“注意人数”的转换率提高三倍以上，这不是我们做得好，而是之前做得太差。做得差的原因是从来没人知道这件事应该怎么做。以华莱士康华路门店为例，在华与华设计之前，观察记录一天，经过人数为7302人，只有1214人注意到，注意率是17%，也就是我们观察到他看了我们的门店一眼。在华与华改善设计之后，再观察记录一天，经过人数为6290人，注意人数为4829人，注意率提高到77%。
▲ 店招设计的改善
这是为什么呢？这就是因为招牌醒目，而且吸引人。街对面的人远远地就看见了。还有，一定要有侧招，因为有的人走路目不斜视，侧招正好在他的头顶上等着他。很多城市都禁止侧招，理由是侧招有安全隐患，担心掉下来砸到人。我一直大声疾呼，放开招牌管制，让城市更有烟火气，社会消费会更加繁荣。此外，还要一店多招，招牌越多越好。我经常展示纽约时代广场麦当劳的图片，看它有多少招牌。我逐个数了一下，一共有29个大“M”标志。
▲ 纽约时代广场麦当劳的店招设计
但是，我们有的城市，有“一店一招”的政策，一间店只允许有一个招牌。老娘舅的门店就遇到过这个情况。老娘舅有一个十字路口的门店，铺租十分昂贵，因为它面对两条街，有两个门面。但是，后来出了“一店一招”的规定，它就必须拆除一个招牌。无奈之下，我们在玻璃窗里面做了几个发光大字作为招牌，才算是没有违反规定。
▲ 老娘舅的店招设计
从经过到注意是第一次转换，但是，如果注意到了却没停下来，你有什么东西吸引他停下脚步？停下之后，才能转换为进店。用什么吸引他进来呢？就靠橱窗海报。在服务味多美面包坊的时候，我们发现味多美的老婆饼非常畅销，价格是24元一盒，一盒是12个。我们就做了一个大大的橱窗海报：招牌老婆饼，2元一个。2元一个，而且是招牌产品，这样路过的客人就进店了。就这一张海报，使得老婆饼销量翻了接近一倍，全店销售上升18%。
▲ 味多美的店招设计
在服务绝味鸭脖的时候，我们先自带工具去门店打扫卫生，然后在门店当店员售卖鸭脖。过程中我们发现存放鸭脖的冰箱大都是直接临街的，这是一个巨大的广告位，但是冰箱上只有“用心做鸭”四个字，这个免费的广告位就被浪费了。我们在这个临街的冰箱外面设计了一块灯箱，灯箱上设计了一张海报，海报上放了一张非常诱人的鸭脖照片，并写上招牌鸭脖一年卖出2亿根，同时把价格大大地放在了上面。绝味鸭脖原来是39.8元一斤。我们当店员时发现，很少有人买一斤鸭脖，大多数人都是买十几块钱到二十几块钱的。
很多顾客会说“这个给我来一点，那个给我来一点”，或者说“给我20块钱鸭脖”。我们把价格从39.8元/斤，改成了“19.9元/半斤”。实际价格没有变，但是看起来更便宜了，更关键的是顾客会说“给我来半斤鸭脖”。改善之后，这家门店的周销量立竿见影地环比增长了18%。
▲ 绝味鸭脖的店招设计
后来绝味鸭脖的董事长评价说：“这个改善价值一个亿。”因为改善几乎没有花什么钱，当年绝味鸭脖在全国有近1万家门店，门店年零售额达80多亿。如果每个店都能增长18%，多赚一个亿是完全没问题的。服务第二年的时候，跟绝味鸭脖董事长开会，还专门提了这件事，他说：“绝味鸭脖今年上半年取得了过去三年来最快的增长速度，相比过去，我们总的广告投入是最少的，原材料价格上涨是最厉害的，并且同行都在下降。总结原因，我们做的唯一一件事就是快速将华与华的门店改善方案执行到位。你们记不记得当初我在提案会上的一句话：这个提案值一个亿！”绝味鸭脖项目因为持续改善的突出成绩，赢得了当年华与华百万创意大奖赛三等奖。
客人进店之后，再下一步转换，是转换为购买。购买还得看他买多少，我们希望他尽量多买。那么，店内的销售工具，就需要下功夫了。还是以快餐店为例，快餐店的顾客，是不是就看着柜台后面的灯箱菜单点单呢？如果去现场观察，特别是在人多排队的时候，实际上顾客非常需要一张能拿在手上的菜单。
在华莱士门店我们观察到，79%的顾客是看手持菜单点单的，只有21%的人看后面的灯箱菜单。顾客阅读菜单的时间越从容，点得就越多。而且在手持菜单上，我们更容易引导他的购买决策。通过对店内海报、灯箱菜单、手持菜单、餐台促销物料、收银台促销物料的规划设计，整个门店实际上被设计成了一个立体的菜单系统，向消费者发出购买理由、购买指令和购买指南，让他们“坐着滑滑梯，滑到收银机”，提高销售转化率。
▲ 华莱士的立体菜单系统
华与华讲“两个思维，三个购买”，即货架思维、菜单思维，购买理由、购买指令、购买指南。其中对菜单思维我们是非常重视的，也把餐饮业的菜单思维运用到其他行业。
比如，我们给新东方做的学校报班单页的改善。家长已经来到新东方学校前台，主要是咨询工作人员选择自己要报的班级。前台的现状是资料种类繁多、工作人员不足，无法快速回答家长的问题。我们定点观察了一所学校的报名前台，记录了一天之中所有到达现场的家长行为过程，通过记录和统计，发现家长从进入新东方到最终完成报班平均需要48分钟，其中26分钟用于咨询，22分钟纯属等待。等待时间过长、问题没有及时得到回答，导致部分家长流失。我们统计了家长最常问到的以下10个问题。
针对家长的问题，我们重新规划了新东方的报班手册。通过两大关键动作，用一本手册，快速回答家长关心的报班问题，加速决策的营销循环，减少反复咨询，缩短转化时间。
▲ 新东方报班手册
家长需要了解的报名基本信息在手册上都能看到，这样就不必反复询问工作人员，前台工作人员效率提升，排队等待时间减少，平均报班缴费时间缩短24.3%。不只是一个单页，地贴、教师评价墙、礼品墙、防撞条、每日课程表，都是我们的媒体。
这些不起眼的小物料，比如一个小的校区打卡指示牌的改善，就能减少工作人员每天回答家长或孩子提问的次数，让他们把时间和精力用于帮助真正需要咨询课程的家长，从而大大地提升了客户的满意度。
很多人往往看不起这些“小事”。在新东方开会汇报整个报名改善方案的时候，有位高管说：“这些折页，我们以前都有。现在大家早都无纸化了，都在手机上报名，谁还需要这样的折页！”俞敏洪老师当场就批评他：“我们原来那些折页跟华与华设计的折页不是一回事。”我也借着这话题说：“如果我们现在无纸化了，就马上恢复有纸化！因为无纸化是错的！”一切要根据现场情况，而不是主观地认为发传单就是“Low”的，手机上操作才是“先进”的。现场报名选课，手机操作没有在一张纸上勾选更有效率。
持续改善，要下很大的苦功！就以新东方的改善活动为例，我们的投入是非常大的，有七个人在现场蹲点。现场非常吵闹，要记录所有家长问的问题，并且不能靠录音，而是要马上记录下来，这就需要对每一个问询的家长，都有人跟踪记录。那一整天下来，是非常辛苦。晚上回到酒店做改善方案，完成设计，第二天制作物料，之后再投入现场，测试改善后的销售转化效果。
六个核桃的范召林总裁在看了华与华的工作后对我说：“你能让员工这样下苦力工作，证明有两点到位了，一是企业文化到位了，二是钱给到位了。光钱到位不行，必须企业文化到位。只有企业文化也不行，钱必须给够。”我说：“我就希望把凡事彻底、持续改善的文化，都传递给华与华的客户！”
再以爱好文具的经销商订货会订货单为例，谈谈菜单式改善。爱好在全国每年至少要开800场订货会，订货单的设计对代理商的订货效率和转化至关重要。我们来看看下面两张订货单的差别。
▲ 改善前后的订货单
我们根据代理商的信息需求，对订货单信息做了重新的整理，对阅读顺序做了全新的设计。改善后的订货单，能够帮助代理商快速找到需要的核心信息，比如产品分类信息、产品推荐信息、返利信息等。
购买是一种决策，营销是一种服务。我们要为决策者提供信息服务，降低决策成本，加快决策速度，让代理商快速选到其想要的商品，也可以推荐我们想卖的商品。这张订货单的设计获得了华与华2021年的设计单项奖。比较前后两张订货单，可以看到巨大的差异。
3.2 为客户导入持续改善
除了通过创意活动来做持续改善，我们还把持续改善作为一种经营理念和企业文化导入企业，进而输出我们的管理思想。KK少年的董事长濮新泉先生认为，华与华不单为KK少年提供了有决胜价值的企业战略规划和品牌创意，而且为KK少年注入了丰田生产方式的文化，让KK少年的公司经营找到了对的路子。
从某种意义上讲，持续改善文化的导入对我们整个公司的影响可能更关键，也更长远。因为KK少年企业经营整体缺乏成体系的管理模式，我们通过培训、辅导、编写教材、提供范式等方式，把自己学到的丰田生产方式植入到了KK少年的企业经营之中。
除了在营销、品牌等模块一一建立了10多份规范的操作手册之外，华与华还协助KK少年从基础5S，到改善提案，再到晨晚会、方针管理等全面导入持续改善的文化。持续改善现在已经成为KK少年的核心经营理念，甚至经销商也受到这种理念的深刻影响，开始自发地做经营的持续改善，企业整体的经营效率和团队士气都大为改观，初见成效。
持续改善是经营的大道，2015年华与华开始开展持续改善活动。2022年当上海新冠肺炎疫情最严重的时候，很多企业面临经营危机。这让我想起提出“年轮经营”的日本企业家冢越宽先生。他曾经提出一个概念叫“景气对策”。我们往往都是发生了问题、遇到了危机才去想应对危机的对策。
冢越宽提出，不要等不景气了才想对策，在景气的时候就要知道景气不可持续，要有“景气对策”。其实持续改善就是最佳的景气对策。在公司快速发展的时候，苦练内功，培养全员“持续改善”的意识，修炼“持续改善”的方法，奉行“一分钱主义”，一点一滴地增强企业经营体质，就是在为不景气的时候做准备，就是在修不败兵法。持续改善是一个大课题，读者如果对这方面的内容感兴趣，我先推荐三本书：房庆逸的《漫画丰田生产方式》、大野耐一的《丰田生产方式》、今井正明的《改善》。
我大力传播丰田生产方式的持续改善思想，华与华的很多客户都很感兴趣，甚至聘请服务于我们的管理顾问公司为他们服务。也有的客户不太关注，他们只关注结果，有什么方案创意，对背后的文化理念心中不起波澜，这就是比较急功近利。认同我们企业文化的客户，合作就非常稳固，基本上都有意愿终生合作。
只看结果、寻求方案创意的客户，就会不断去新的地方找新的创意，就都是过客。由此，我也提出一个“企业文化实力”的概念：如何打造企业文化实力，和顾客建立“文化共同体”，获得顾客终身价值？那些急功近利、除了创意方案其他都不关注的客户，如果跟他说可以帮他“建立企业文化实力，和顾客建立文化共同体，获得顾客终身价值”，他的耐性又可以增长一点了。
企业文化软实力部分，在华与华品牌五年计划的第五年，合作时间短的客户就不提供了。
