一、百分之八十人都会的领导力修炼

1.日本布置工作任务方法-五遍重复法

给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。

其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”

具体情况如下：

第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”

第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”

第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”

最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”

五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。

2.提升领导力四重修炼

领导力的提升成长至少需要以下四重修炼

1. 建立信任

刚上任的管理者分为两类：

（1）一类感觉很棒，有很强的成就感。

（2）一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。

以上两种心理变化，区别在于第二类还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓并没有深刻理解。

2. 建立团队

到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。

3.建立体系

（1）制定标准

麦当劳是一个伟大的企业，从1955年诞生到现在已经走过了60多年风雨，从最初的9家店发展到现在遍布全球110多个国家的3万多家分店，可以说标准化是其成功的最重要原因。

（2）引进技术

采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。从体系建立的角度讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。

4.建立文化

1998年诞生的《华为基本法》可谓华为另一张名片。2014年，任正非在多个场合提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，完美诠释了华为的“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任正非已经成为精神领袖，影响力也越来越大。

二、明确角色定位，避免亲力亲为

1.管理就是通过别人完成任务

通过别人完成任务。

这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。

2.学会授权，别怕员工犯错

团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。

3.管理者的三大角色

由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导

1. 下层执行：使命必达

初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。

2. 中层管理：面面俱到

中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。

比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。

从这个角度说，一个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能，以及认真负责的工作态度。

3. 高层领导：营造氛围

一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。

4.优秀管理者都是营造氛围的高手

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。

三 构建游戏化组织，让工作变得更有趣

1.设定明确的团队愿景

具体而言，就是将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。

风靡一时的网络游戏《魔兽世界》的目标是带领阵营成长，包括修筑城墙、操练兵马、种植作物等等，并保护阵营不受侵犯。

这些游戏无一例外都有一个宏大的目标，这是游戏设置的第一大关键要素。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。

而且这个目标需要每个人都感到这个目标与自己有关。只有这样，大家才会愿意参与进来，作为其中的玩家，共同运作这个项目，游戏才能玩下去。

2.制定清晰的游戏规则

将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。

这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。

在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。

传统管理方式下，员工要对上司负责，工作进度向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失；而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。

海星模式案例：

比如顺丰快递员在上门服务时，随身会携带打单设备、追踪设备和刷卡设备，这就堪比一家小型快递公司了。由于承担了快递公司的大部分职能，顺丰的优秀快递员月薪达到两万元左右也就不足为奇了。

3.建立及时的反馈系统

为什么一个人会如此在意别人怎么评价自己呢？即便是没有任何实质性的奖励，只有淡淡的一句表扬。比如有一天小组成员对你说“你真的很棒，我跟你学到了很多”，就足以让你一整天都喜笑颜开。

要了解这个问题，我们需要从人类学角度去解释。其实虽然现代人的生活环境和思维方式跟原始人相比已经有了剧烈的变化，但是我们体内仍然有原始人的影子。现代人对同伴评价的重视其实来源于原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的评价。原始社会的生存环境异常艰苦，与天（自然灾害）斗，与地（飞禽走兽）斗，与人（其他部落）斗，每天都面临生死危机，没有同伴的原始人很难存活。因此同伴评价就显得尤为重要，所谓“众口铄金”“人言可畏”，说的正是这个道理。

所以团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。

及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。

管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。

员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，消极对待，最后受损的还是企业自身。

4.自愿参与的游戏机制

在面试环节，企业可以通过多种手段进行人员筛选，挑选出自愿参与游戏的人员，从而在后期的工作中节省很多精力。

在面试环节，企业可以通过多种手段进行人员筛选，挑选出自愿参与游戏的人员，从而在后期的工作中节省很多精力。

1. 找到自愿参与的人

谷歌将经过层层筛选后留下的、在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”。

“创意精英”的这种素质，使他们只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来。

2. 为员工设置期望值

第一，你打算在公司工作多久？

第二，你打算在这段时期内做到什么职位？

为什么要问这两个问题呢？这其实是通过设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情。

管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值，

由于前期的期望值较低，当他发现公司还有免费午餐、各种补助以及相处融洽的同事时，

对企业的好感度就会瞬间提升，他就会自愿留在公司并努力工作。

3. 用协议时刻提醒员工

联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。

通过了解员工的职业规划，比如三年之内做到项目经理的位子并独立运营一个频道，企业要跟员工签订一份协议书，规定好三年之内各自的义务。

但是这份协议书是没有法律效力的，不是用来胁迫员工的文件。

四、理清关系，打造团队一致性

1.团队就是“球队”，目标就是“赢球”

任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。

员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的。因此管理者应抓住每一次反馈机会，向员工传达团队一致性的理念。

两种场合可以传达一致性：

1. 员工离职时

同样面对员工的离职，一些优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”

这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。

2. 发奖金时

同样的情况，更好的说法其实是：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”

2.把你要员工做的事，变成他自己要做的事

三级火箭”管理体系

众所周知，火箭拥有三级推动系统，

第一级决定火箭能否飞起来，

第二级决定火箭能否到达顺行轨道，

第三级决定火箭最终飞得有多高。

团队管理也是如此。

1. 强化员工为自己工作的观念

对于团队管理来说，

第一级推动系统便是强化员工为自己工作的观念。

2. 用共同的目标管理

第二级推动系统是用共同的目标管理。

我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。

3. 适度、有效授权

第三级推动系统是适度、有效授权。

要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象！

3.前员工是熟人，而非路人

那么，善待前员工对企业究竟有什么好处呢？

1. 给现有员工的示范作用

有员工会很容易感受到公司和老板的善意。他们会想，对待离职员工这么好，跟着这样的领导做事一定不用担心被亏待，工作会更安心、踏实！

2. 维护企业的口碑

在企业口碑的树立过程中，客户的意见甚至都不是最重要的考量因素，而前员工的话经常会一石激起千层浪。

3. 为企业带来新的发展机遇

善待前员工，真的可以带来商业机会吗？究竟应该怎么做呢？

（1）. 建立前员工联盟

很多著名跨国公司都有前员工联盟这类组织，每一年都会邀请所有前员工参加聚会，为大家分享业内合作机会，增进前员工与企业之间的联系。

（2）.投资创业员工

除了另谋高就，员工离开企业也有可能是因为他想自己创业。企业要做的事情就是，评估前员工的项目，争取为员工提供创业支持，对员工的项目进行投资，并调动一切资源，帮助新项目获得成功。

五、用目标管人，而不是人管人

1.企业管理，说到底就是目标管理

目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。由于团队中人员层级不同，各自任务目标的设置方法也不一样。具体来讲，团队目标包含以下三大类型（如图5–1所示）。

1. 方向型目标

方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。

2. 过程型目标

过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强，比如今年第一季度销售额要优于去年同期。

3. 理性清晰的具体目标

具体目标是指一些具体的数据指标。比如，销售额达到6000万元，订单量突破两万，客户满意率100%等。这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作。

2.目标管理的四大难题

1. 成员参与度不够，执行积极性不高

解决这一问题最好的办法，就是让每个成员都参与进来。这样一来，成员对目标体系的认知会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也就更加顺利。

共同参与有几个要点：

（1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

（2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

（3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

（4）必须确认这个目标是双方都认可的。

这样做的好处是能够保证双向沟通，让管理者和员工更加了解彼此的期望，同时也能让员工充分理解团队目标，提升参与感，进而更好地发挥自己的热情和能力，为实现团队目标贡献自己的力量。

2. 资源匮乏

通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性，若能轻易达到也就不能称之为“目标”了。

这位联合国官员使用的方法叫作“找亮点”，是指在发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。

从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。

3. 目标拆分不合理

设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。

4. 目标总在变化

那么，在这种情况出现后，团队管理者应如何应对？

（1）理解企业决定

团队管理者要明白一点，任何事情都有不确定因素，企业不断地调整方向和目标也是为了更好地发展，因此首先要理解企业的决定。如果连管理者都抵触企业的决定，员工自然更无法接受，最终的结果只能是企业目标完成不了，企业和员工的发展也受到影响。

（2）提前准备预案

面对这种情况，管理者还必须做到：在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的、不太确定的目标，要提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。不仅如此，管理者还要给员工打预防针，让员工能够有一个心理准备。

3.明确量化的目标才是好目标

在西方管理学中，目标管理领域有一个非常著名的SMART法则。通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。

1. S=Specific（明确具体）

目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。

简单来说，就是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效地传达给所有成员。

2. M=Measurable（可量化）

你必须制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司业绩第一、绩效考核超过第二名10%的员工，这些才是可量化的目标。

3.A=Attainable（可接受、可实现）

想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点：

第一，这个目标必须是可接受、可实现的；

第二，在传达的过程中必须做好沟通工作。

4. R=Realistic（相关性、符合实际）

任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。

5. T=Time-limited（有时间限制）

比如说，在一年之内将团队绩效提升20%。这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制，目标形同虚设。

4.套用公式制定团队目标

1. 动词+任务

动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等。

2. 指标

指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等。对于一些关键的指标，管理者在制定目标时应参照以下流程：

（1）确定业务重点，即确定公司发展的业务。

（2）确定业务成功的关键因素。

（3）确定关键指标。

一些难以用量化指标来考核的部门，比如人力资源部门、财务部门和行政部门等，其指标的制定相对较难。这类团队的衡量指标一般与时间周期相关，

分为三种：

第一种是主要职能的完成情况，

第二种是对上级衡量目标的贡献，

第三种是对其他部门衡量目标的贡献。

这类部门的考核指标一般都是一些比率性指标。

3. 目标

目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标，努力就有了方向。

有以下三个特点：

（1）目标因人而异

这种不同反映在具体工作中，就是每个人的工作方式是不同的。

（2）成员全程参与

制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程。

（3）尽量制定可以测量的目标

目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致。

（4）及时反馈和沟通

在设置目标时，管理者要与员工及时沟通。

（5）目标灵活可变

目标不能僵化不变，现在员工的工作环境和企业所在行业环境都在不断快速变化着。

5.目标管理的标准化

目标管理模型的5个关键步骤：

第一步，利用目标书写公式写出目标。

第二步，列出阻碍目标实现的因素。

第三步，列出可以帮助目标实现的条件。

第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。

第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

六、利用沟通视窗，改善人际沟通

1.隐私象限：正面沟通，避免误解

沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

隐私公开程度分三个方面：

1. DDS

隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作DDS（deep dark secret，意为又黑又深的秘密）。

2. 不好意思说

比DDS浅一层的叫作“不好意思说”。一个最常见的例子是上学时常见的暗恋。

还有理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。

3. 忘了说

“忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。所谓“忘了说”，是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”。

即所谓知识诅咒，困住自己狭隘认知范围内，-当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。

关于这部分，我想向大家推荐《让创意更有黏性》这本书。作者在这本书中，列举出了六个可以打破知识“诅咒”的方法——简单、意外、具体、可信、情感和故事。

2.盲点象限：利用反馈看到自身局限

这是沟通视窗的第二个区域——简单来说就是自己不知道，但是别人知道。

闻过则喜、闻善则拜

如果你能够做到，那么在被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。

闻过则问

即在别人指出自己的缺点时，问自己是否确实存在这个问题，以及这个问题是否属于盲点象限。

投诉和反馈

你眼中的缺陷，在别人看来可能就是优点。换句话说，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。

潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域，被称作“潜能象限”。

在团队管理中，有一个非常重要的原则，叫“赛马不相马，人人是人才”，这是海尔集团张瑞敏的用人之道。

当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要。

当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。

公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。

如何增大自己的公开象限呢？答案是从别的象限切割出一部分来，补充到公开象限中去。

1. 将隐私象限转化为公开象限

将隐私象限转化为公开象限的办法很简单，就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。

比如，你可以在下班之后跟员工一起喝酒聊天，或是跟同事讲讲自己的童年故事，可以将自己的想法跟投资人路演一遍，还可以参与公司的内部竞聘，上台展示自我规划和愿景，这些都是自我揭示的方式。

跟别人讲述自己的人生经历是一个非常好的自我揭示的方法，也是十分有效的沟通方式。

2. 将盲点象限转化为公开象限

要想将盲点象限转化为公开象限，最常见的办法叫作恳请反馈。

当公司的部门和业务种类越来越多的时候，管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局，难以发现团队管理中存在的问题，

这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。

唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力。

7.学会倾听，创建良性的交流通道

倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。

用心倾听，建立员工的情感账户

如果企业管理者是良好的倾听者，那将会是团队所有成员最大的福祉。

跟一个良好的倾听者在一起，你会忍不住说很多话，因为他有办法让你说出更多的话，

这样就会大幅提升谈话的效率，有利于团队整体的管理工作顺利进行。

什么叫作“骂人的资本”？

在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。

倾听的要点是吸收对方的信息

要想复制倾听的能力，首先得对倾听的流程有个基本的认识。一般而言，倾听可以分为以下三个步骤（如图7–1所示）

1. 深呼吸

其实深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上。

这样做可以让我们的心沉静下来，专注于当前的事实而非情绪。

2. 提问

在倾听的时候，适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。

提问不只是证明你在听，同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。

提问分为两种，一种是封闭性问题，另一种是开放性问题。

（1）封闭性问题

封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。这种提问方式在销售层面有着较为广泛的应用，为的是不给客户考虑的空间，只要回答“是”或“不是”就好，造成一种心理催眠效果，“7 YES成交法”是其典型代表。

（2）开放性问题

与封闭性问题相反，开放性问题是指那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述，并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。开放性问题没有标准答案，以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息。

3. 复述

大家在工作中，有没有遇到这样的情况，分明当时听得也很认真，两人都说好的事情，到关键时刻发现两人的理解不一致，导致事情最后进行得非常不顺利。

这就是倾听的第三个环节出了问题。

我们需要对倾听的结果有一个确认的过程，这个过程叫作复述。

肢体动作比语言更重要

肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径，正所谓“观其行而知其心”。通过对肢体动作的解读，管理者对员工的真实想法就会有一个更加准确的认识，更有助于管理者倾听。以下是管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作。

1. 目光接触

（1）如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视。

（2）如果在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的这个话题不感兴趣。如果出现这种情况，管理者就需要随机应变，将话题引导至该员工感兴趣的方面，以便找到更加有效的沟通方式。

2. 手势

手势是员工在交谈中无意识的一些动作，其中可能潜藏着一些重要的信息。管理者可以结合当时的语境思考手势背后的原因，了解员工的真实想法。

一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区。女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是脑后

3. 腿部动作

如果员工在交谈时腿部放松，说明他此刻的心理比较放松；

如果他跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点；

如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态……这些腿部动作有利于我们掌握沟通的时间与方式

4. 空间距离

比如亲密距离是指两人之间的距离小于45厘米，这一般是亲人、爱人之间的距离；

如果两人的空间距离在46厘米至120厘米，大多是熟人和朋友；

如果在120厘米至360厘米的范围内，那就是典型的社交距离了，应用于社交场合或者工作场合；

360厘米以上的空间距离，一般用于公众演讲。

反之，管理者也需要学会控制自己的肢体动作，避免在沟通时犯以下9种常见的错误。

1. 无精打采

这是最明显的不尊重对方的表现，意味着此时你有些厌倦，一点儿也不想继续与员工谈话。

2. 夸张的手势或点头

这种类型的手势会向员工暗示你正在夸大事实，但一些小幅度的手势能展现你的管理能力和自信。

3. 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发

这三种肢体动作表明你此刻有更重要的事情要做，想要赶快结束谈话，急于离开沟通场所，会让对方产生不受尊重的感觉。

4. 交叉双臂或紧握拳头

这两种肢体动作是典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全开放的态度。

5. 言语和面部表情不一致

当你的口头语言与肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对劲，并开始怀疑你在欺骗他。例如，紧张的微笑并不能缓和沟通的气氛，反倒会让对方感到不安，误以为你有其他的想法。

6. 避开对方目光

谈话过程中，如果缺少直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对他此刻说的内容不感兴趣，给对方造成疏离感，影响沟通的继续进行。

7. 过于强烈的眼神接触

研究表明，最易让谈话对象接受的眼神接触时间平均为7~10秒，且倾听时应比说话时的接触时间稍长一点儿

8. 转动眼珠

在倾听时不断转动眼珠也是对谈话对象缺乏尊重的一种表现。

9. 皱眉或其他不开心的表情

这些肢体动作会向员工传递你正处于心烦意乱的状态，和你谈话的人很容易将你拒于心门之外。

用认同化解对方的失控情绪

所以，一切所谓“艰难”的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没办法起作用。核心是处理好情绪问题。

这一原则不仅在企业管理中非常适用，也普遍适用于需要沟通的任何艰难场合

8.及时反馈，让员工尊重你、信任你

别用绩效考核代替反馈

绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以分为两方面解读：一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。

如果我们可以设身处地站在员工的位置上思考，不难发现一个事实：对于指导和反馈，员工是有着非常迫切的需求的。

警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

在企业的日常运转中，管理者对待员工也会犯一些主观性的错误，这就是前文提到的推理。

作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。

一般而言，推理有以下三个步骤，我称之为“推理阶梯”（如图8–1所示）。

1. 收集数据

每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。

2. 选择性接收数据

尽管我们不愿意承认，但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。

3. 赋予意义，得出结论，采取行动

我们选择性地接收数据之后，自然而然地就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应的结论，然后采取行动，这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。

通过正面反馈，引爆你的团队

在员工业绩突出时，管理者的正面反馈通常可以分为三个层次（如图8–2所示）。

1. 零级反馈：无动于衷

在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做对了。

2. 二级反馈：给予赞扬

与零级反馈相比，公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。

因此，管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。

3. 三级反馈：表扬他并告诉他原因

管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为，然而有很多管理者对于应该在何时使用何种方式塑造员工行为不甚了解。

实际上，塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。

作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。

负面反馈时，对事莫对人

为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式（如图8–3所示）。

第一层，表扬员工平时工作做得不错。

第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题。

第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。

这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。

那么，正确的负面反馈应该如何进行？在此，我总结了负面反馈的四大流程，供大家参考（如图8–4所示）。

1. 准备事实

有句话叫“事实胜于雄辩”。相比臆测，人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。

2. 谈话

有了事实，就可以开始谈话了。在谈话过程中，有几个细节需要管理者注意。

（1）设定情景

管理者肯定对这种情况不陌生：员工被你叫去谈话，但是长谈之后，员工依然不知道你想表达什么意思、谈话的主题是什么。设定情景就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。比如，“我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况”，

（2）给予反馈

给予反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格，有金刚怒目，也有和风细雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。

在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。

BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。

这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。

（3）鼓励和倾听

人在自信时才会勇于承担属于自己的责任，不自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意承认自己的过失，拒绝承担相关责任。因此，在员工出现情绪问题的时候，管理者需要将更多的精力放在鼓励和倾听上，有时“曲线救国”才是正理。

（4）商讨改变

在这一环节，应该让员工更多地发表意见。唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外，一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。

3. 行动总结

只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能，负面反馈也是如此。

4. 跟进计划

一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。

据统计，在团队的日常管理工作中，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4：1。

在这种情况下，团队的整体氛围会特别和谐。

相反，在气氛较差的团队中，这个比例是1：6。这个比例需要管理者灵活掌握，切不可走极端。

9.有效利用时间，拒绝无效努力

把时间用在关键要务上

从团队管理的角度来说，管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向：

哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视；

哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。

只有这样，整个团队才会抓住最好的机会不断获得进步

国非常流行的一种高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤（如图9–1所示）。

1. 收集

将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。

2. 整理

将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。

3. 组织

组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。

①行动清单，是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作，比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。

②等待清单，是指委派别人去做的工作。

③未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。

4. 回顾

回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。

5. 执行

按照清单开始行动。

告别气氛沉闷、效率低下的会议

1. 惰性

人类在找解决方案的时候，如果已经找到一种方案，相关的思维活动就会停止。

也就是说，找到一种解决方式的代价，是扼杀了创造更好结果的其他可能性，这无疑是创意收集中令人十分遗憾的事情。

2. 局限性

受限于自身的成长经历、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性。

既然头脑风暴如此重要，那么一个优质的头脑风暴会议应该遵守哪些原则呢？

1. 对于意见不批评，不深入讨论

2. 不要急着否定

第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。

第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。

第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。

如何正确又高效地做决策

六顶思考帽

1. 白色思考帽

白色是中立而客观的。

戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。

大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就会完成。

2. 绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

3. 黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。这种做法，有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。

4. 黑色思考帽

黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。

当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。

5. 红色思考帽

红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。

当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。

6. 蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。

团队会议时，大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出。采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。