说到领导力，大多中国人都会觉得领导力是天生的，跟性格有很大的关系。例如内向的人不适合做领导，优柔寡断的人不适合做领导等等。其实领导力是可以习得的，是可以有标准化的方法和流程进行刻意练习并掌握的。由于东西方思维方式不同，偏向东方思维的公司推崇能人，依靠更多精英进行发展；偏向西方思维的公司强调标准化和流程，让普通人依葫芦画瓢也能把事情做好。提升领导力，我们需要突破东方思维的一些局限性，通过掌握一些标准化的流程和方法，让领导力成为一项人人都可以学习提升的技能。樊登老师的《可以复制的领导力》到底为我们提供了哪些提升领导力的方法呢？
01、团队是球队，目标是赢球。
以前有很多企业为了强调给员工的归属感，会把企业比作“家”。但实际上将团队比喻成“家”并不妥当，家给人的感觉是温暖、舒适，是给人遮风挡雨的地方，但是企业会“裁员”，“开除员工”。把团队比喻成“球队”，大家拥有一个“赢球”的共同目标，更能凝聚人心，让团队成员增长能力，有责任担当。
如何打造一个“赢球”的球队？
一是要有宏大的愿景。很多伟大的公司都有宏大的愿景，例如宝洁公司，让我们生活得更好；丰田汽车：有路就有丰田车；苹果电脑：让每个人都拥有一台计算机；迪斯尼：使人们过得快乐。宏大的愿景能够凝聚一群怀有梦想，志同道合的人，能够撬动更多的外部资源。愿景是高于目标之上的，它能调动人的情怀，点燃人的激情，如果没有愿景，目标就容易沦落成为干巴巴的指标。有了愿景＋目标，就像有了指路明灯，一个团队就能够朝着同一个方向奋力前行。
二是要有目标管理系统。目标的类型包括：方向型目标：大方向，愿景、鼓舞人心。过程型目标：近期可以达到的结果。具体的目标：数据导向，可衡量。方向型目标一般由企业最高管理者制定，主要把握企业的战略方向；过程型目标和具体目标由企业的中层管理者以及员工制定。如何衡量一个目标是否为好目标，主要应用SMART法则（聪明法则）：（Specific）具体，制定的目标要具体；（Measurable）可衡量、制定的目标要可衡量，可量化；(Attainable)可实现，制定的目标要符合实际情况，可实现；(Relevant)相关，制定的目标要具有相关性；(Time-based）有时限，制定的目标要有时间期限。好的目标是成功的一般，制定了“好”目标，才能够更好指引你高效完成目标，取得成果。
在这里，樊登老师还给我们提供了一个目标管理标准化的流程“五步法”。这5个步骤分别是：➀用公式写出目标。➁列出实现目标的阻碍。➂列出可以帮助实现目标的条件。➃写下个人特征。➄下一步任务：按照执行、管理、领导三种角色，列出各自要做的事。简化一下就是，写目标，列障碍，列条件，写特征，启行动。
三是“三级火箭管理”体系。通过“三级火箭管理”体系，打造一个团队自动运转的强推动系统。第一级推动系统：强化为自己工作的观念。第二级推动系统：共同的目标管理。第三级推动系统：适度授权，让员工承担责任。这个系统的强力推动作用可以通过我亲身经历的案例来说明。
为自己工作。自从明白我不是为单位工作，而是为自己工作之后，我给自己定了一个目标，身在体制，但必须有跳出体制的能力。因此，不贪图体制的安稳，时刻有一根绑在心上的弦，今天的你比明天进步了吗？如果今天单位倒闭了，你有什么谋生的本领？同时，不惧接受一些有挑战性的工作，只有这样你才能成长得更快。
共同的目标。之前的单位曾经成立了一个青年成长学院，将跨部门的青年聚集在一起，并根据不同领域、任务方向划分了不同的小组，以完成单位相应领域重点任务为目标，我们每周利用一个下午加一个晚上的时间（含加班时间），聚在一起进行学习研究，并将集体智慧结晶“任务方案”进行分工实施，最后不同小组都拿出了“重要成果”！在这个过程中，大家在一个共同目标的召唤下，不仅完成了单位重点任务，能力也能到很大的磨练。
适当授权。我之前的领导是一个懂得适当授权的人，因此在他的领导下，我独立承担了一些全市的重点工作事项，虽然压力大，任务重，但是因为完成工作任务，需要协调很多部门或单位，因此我有机会跟不同领域方向的专家或部门领导进行沟通交流，扩大了认知、视野，能力得到很好地锻炼和提升。
02、领导力的本质是沟通力，不会沟通就不会领导。
领导力的本质是沟通力，要学会沟通，就必须学会倾听和反馈。
倾听。为什么要善于倾听。因为倾听很重要。人为什么长两只耳朵，一个嘴巴，因为倾听的重要性优于表达。先倾听别人的想法，然后再表达自己的想法，通常能够达到更好的沟通效果。这也是高效能人士第5个习惯“知彼解己”的要义。在领导力方面，倾听尤其重要，它敞开了领导与下属沟通交流的渠道，让领导能够及时、准确了解实情，做出判断。建立长期信任关系，下属的意见建议受到尊重，更愿意为领导建言献策，并具有主人翁精神。
怎么有效倾听？可以通过深呼吸，保持平静专注的倾听状态。通过提问或者复述表达对谈话内容感兴趣以及关注，复述还可以对谈话内容进行确认，确保说话者和倾听者对内容的一致认同性。以前在拆书帮上线下课的时候，我们就刻意践行过“全情倾听”的方式。一对一组成一组，a先全情投入倾听b的述说，再双方互换角色。倾听的人一定做到全情投入，眼睛需要注视着对方，并通过提问和复述显示出对对方谈话内容的兴趣，时不时微笑或点头回应。老师别有用心设计这一环节让我们感受被倾听的感觉，进而了解倾听的重要性。我至今还清晰记得是哪位小伙伴倾听了我的表达，清晰记得那种被倾听，被关注、被尊重的感觉，只能说被倾听的那种感觉真是棒极了！当你能够专注倾听团队成员的心声，你在关注别人的同时将获得尊重和信任。
如何用认同化解失控？这是一种沟通的常用方法。其实不只适用于上下级沟通，家长与孩子的沟通，企业面对顾客投诉等，都可以应用这种“情绪认同”的方式。情绪认同、情感认同是平复失控情绪的好方法。通常当你能够理解对方的情绪时，对方的抵制、抵抗情绪就减弱了很多，更愿意和你继续商讨后面的解决方案。
反馈。反馈=过去评价＋未来行动＋鼓励支持。大家一般都觉得反馈就是对过去成绩的一种评价，但其实反馈不止这一点，它还应该包括另外2个方面，一个是对未来的思考，未来应该往哪个方向努力，这样的反馈才具有建设性意义。同时反馈的过程也是一种精神链接，犹如工作中的一个节点，一个精神加油站，通过反馈给团队成员带来鼓励和动力，明确共同的奋斗目标。
不同层次的反馈。0级反馈表示没有反馈；1级反馈是赞扬；2级反馈是赞扬➕原因。没有反馈就没有推动，因此0级反馈是应该避免的。1级反馈能够给团队成员鼓励，特别是团队成员做对的时候予以认可，能够提高他的自信，以及继续把事情做对做好的决心。但是单纯的赞扬有时候并不能给团队成员明确的指引，我们需要在赞扬的同时，明确指出原因。最初学到2级反馈是在育儿领域，称赞孩子的时候不止是流于表面的“你真棒”，还应该说明做得好的原因。例如，“你今天主动向我承认了曾经犯的错误，并诚恳道歉。我觉得你这一点做得很好，这种行为就叫诚实，知错能改”，用于团队管理也是同样的道理。
如何对团队成员进行负面反馈？这个需要有所讲究，因为处理得不好，很容易破坏团队关系。要点是，准备一个好的情境，陈述事实，影响和后果（Bic法则），鼓励和倾听，商讨改变，制定行动计划，定期跟进。注意三个点，一是让客观事实或结果说话，不要主观臆断。二是双向沟通，注意倾听团队成员的想法，一起制定行动计划。三是定期跟进，及时反馈。这才是一个完整的负面反馈的流程，同时我们要注意团队管理中正面反馈和负面反馈的比例，正面反馈需要多于负面反馈。太多负面反馈容易打击士气。正面反馈能够培养团队成员的自尊心，从而达到让其自律的目标。如果你之前已经和团队成员建立了良好的沟通关系，团队成员更能接受你的负面反馈，并视为改进提升的契机。
03 领导力需要提升管理效率，把时间聚焦在关键事务上。
抓住关键要务。选择大于努力，选择做什么事，已经决定了你的做事结果。当你选择把80%的时间投入到关键要务上，你就能够产出更多“关键结果”。这也就是我们之前学的叶武滨老师的“高能要事”的观点。大道至简，优秀的人跟你的时间都是一天24小时，为什么他能取得比你高得多的成就，四个字：“高能要事”。作为团队管理者，我们要跳出瞎忙的怪圈，我们的时间要用在全局规划，解决根本问题上。管理者绝不是亲力亲为，冲在一线战场上，而是通过管“人”，培养员工去解决具体问题，然后将自己从管“事”中摆脱出来，这样才能够站在更高的地方，看到更好的机遇，指挥团队前景的方向，把好“方向盘”。管理者要擅于营造氛围，创造团队积极向上，干事创业的文化氛围，通过软环境的力量培育团队的硬实力，打造团队的目标一致性。
在团队目标管理中，经常需要进行一些重要决策。如何提高决策效率？可以运用六顶思考帽进行决策。六项思考帽有6种颜色，其中白色代表客观、数据，蓝色代表控制、调节，红色代表感觉、感性，黑色代表负面、质疑，绿色代表创新、创造，黄色代表正面、好处。六顶思考帽是一种非常好的思维模型，能够让团队成员从各个维度进行分析思考，帮助成员摆脱思维惰性，以及个人的思维局限性，发挥集思广益的作用，能够更全面系统地思考问题，能够帮助团队获得更高效、更准确的决策。
