01设定HR转型领导办公室

众多转型失败原因在于缺乏统一领导，没有整体设计，三个领域互相割裂，缺乏统一语言和方法，以致无法协同最终失控；因此设立一个强有力机构统一领导转型非常重要。这个办公室并不一定要是实体的，也可以是虚拟的，建议由HR Head直接领导，同时要选拔精通三支柱的项目顾问，从全局策划转型路径，协调各个模块的方案，确保各模块在整体框架下有序推进工作。

02根据客户为中心的理念，设计组织角色和工作内容

三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可同时兼任SSC的工作角色。另外并不是简单把所有相关工作划到某一块，而是根据客户为中心的理念重新设计组织流程、角色和工作模式。

以TA(TalentAcquisition)招聘工作为例，虽然招聘在三支柱中一般放到共享服务里面，但是招聘本身也可采用三支柱的设计，可设定BP-TA Partner（招聘顾问，经理等），他们有相对固定的服务业务对象，持续增加对客户业务的理解力，提供定制化的方案，发挥伙伴的价值；TA 的COE，扮演招聘职能中的专家角色，搭建招聘的组织能力，这个角色可以是兼职也可以是全职的；TA的SSC，不断提升交付能力和效率，根据工作需要可以灵活设置recruiter，sourcer，coordinator等角色；必要情况下，还可以设定跨模块的PM角色，以针对校招等特定项目需求并弥补三个模块间的空白地带。

03客户导向汇报/评价路径，关注客户体验

角色的分工很容易导致部门墙，那么需要建立一种内部驱动的工作制度，提升人员活力，很重要一个方面就是汇报和考核关系的设置。

HRBP的客户是业务，BP汇报关系有汇报给业务领导，也有汇报HR的，或者同时汇报的，根据阶段不同有所差异，但建议以业务评估为主要依据；SSC的评价主体是HRBP和员工；COE的评价主体是HRBP。根据变革理论，在进行变革的时候，最核心的问题不是战略，结构，文化或者系统，而是如何改变人们的感受，进而改变人们的行为。只有这样的评价体制才能推动相应人员保持对客户需求的关注度，持续根据客户导向优化工作，这对转型的持续推进至关重要。

04大幅度降低HRBP的数量和比例，提升质量，树立标杆

BP是三个角色中最难的角色，要求具有极强的业务敏锐度，懂得人力资源管理，还要具有很强的咨询，影响和执行能力，能真正做到三者具备的人员相当稀缺，市场上和企业是不可能同时找到大批合格BP的(现状是很多公司的HRBP由之前的传统HR担任，无法有效胜任新角色)，而这个角色能否得到业务认同是三支柱的转型成功的关键，宁缺勿滥，宁可配置较低比例。

对于工作量的问题，可以把低层次的工作进行分解，BP主要负责战略性关键工作，其它由BP带领一个generalist团队负责，共同完成BP角色任务。

05COE的建设宜精英化，建立多元的，分布式的专家能力

HR通才很多，而真正的精通某一领域，同时具有战略和前瞻性的专才非常缺乏。对这一块的建设不能追求数量，而要保持其精英本质，一旦COE没有专业的权威，政策的制定割裂实际，对业务和HR内部负面影响都很大。针对高质量人才缺乏的状况，其人选可以采用内外结合，由内部专家配合外部专家，第三方咨询顾问，同时结合内部专家，如HR Head，专业HRBP，形成一种有效的能力互补的协作模式，共同打造团队专业能力。

COE的工作风格以质量为第一要素，勿追求速度，政策须保持一定的稳定性，避免朝令夕改。同时要有所为，有所不为，关注最核心的理念和政策，切勿超出边界，做一些本应业务HR负责的指令要求，这是COE失去业务HRBP支持的常见原因。

06SSC的建设以流程和效率提升为中心

SSC的职能从过去的业务HR剥离集中后，最大的风险在于远离客户，反应时间的增长。方向在于通过流程的标准化，模块化梳理，以交付的思维明确界定服务标准，交付质量。

如招聘要有明确的工作流程和服务标准，界定从业务/BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何确定交付标准，之后采取什么动作，每个环节的周期，以及流程中的监控方法；如果遇到问题，如何升级应对的路径和方案等。做到把SSC的服务成熟化，产品化，这样BP才能有效调动SSC的产品服务为业务提供端对端的一体化解决方案。

07建立明确的工作质量标准体系，数据驱动的优化

转型过程中需要围绕业务价值链，从效能，效率，质量等维度建立结构化的衡量指标体系，以数据推动工作优化，没有数据就没有改进。我们仍以招聘共享举例，除了常见的招聘总量，人均产出，平均录用周期等指标外，同时也要对渠道效率，总成本和单个成本，Aged岗位比例，Hiring Mgr和Candidate满意度，Recruiter反应速度，专业度，流程执行的合规性，推荐的人员数量，质量，速度及人员试用期的绩效表现等进行持续监控，这些数据是工作持续改进的决策依据和基础。

08设定转型路径和阶段目标，积累短期胜利

转型的本质是人力资源的变革，不可能一蹴而就，随着时间阻力甚至会越来越大。因此在三支柱转型中，很重要一点在于持续创造一些可见的，明确的小胜利，这些胜利有利于累积信心，推动转型继续。

对BP，COE, SSC转型可以区分优先级，建议从容易获得进展的SSC入手；SSC先不要过于追求自动化的self-service，首先从员工关注的及时发对工资，考勤等要求入手，设定错误率降低目标，不断提升流程的完整性和准确性；

三支柱的每个领域都要设定转型里程碑，关键任务，阶段目标和质量标准，一步步推进；如HRBP角色很难从固有的支持角色一下子完成转变，同时解决好业务的组织，人员，文化建设等所有关键问题，那么初期阶段则可以从容易界定的人才问题入手，从人才盘点，人才规划，人员发展等入手，帮业务部门解决好最常见的人员问题，获得认可后再逐步介入到复杂的组织变革，组织设计，工作文化等。

09参与式变革，群策群力

变革往往是一个非常艰难的过程，没有哪个个人，可以单纯通过个人力量设定正确愿景，消除所有障碍，取得最终成功。成功的一个关键在于获得更多人员认同和支持，建立有效的领导团队。很多企业的HR转型仅有个别总部领导设计，强制推行给下属业务HR， 这种单向管控的做法是非常低效的方式。实际上一线的HR有很强的愿望想从事务工作中解脱出来，获得他们的支持，让他们贡献思想和能力是人力资源转型成功的重要诀窍。

10学习参考业界标杆

华为在流程和流程化组织的建设中一个重要经验就是参考业业界杆来设计，聘请知名公司担任顾问，成功推行了IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…等流程；三支柱转型同样也要参照业内最佳实践，现在国内常谈到学习华为，腾讯，阿里的三支柱实践，但这几家公司实际上也是最近几年才开始转型，仍在转型过程中；真正最早转型的是IBM,HP等一些跨国企业，它们在上个世纪90年代即已完成转型，总结了大量的经验教训和行之有效的工具，方法，流程，IT系统等。企业在进行转型时深入研究先驱公司体系和本土领先者的落地实践。

总之，在三支柱转型过程中，不宜操之过急，展开面过大，更重要的是结合实际，要抓住关键环节，用更灵活和容易落地的方式，持续推进变革。