身处传统企业，人力资源管理是以职能模块进行划分，常常有执其一端不知全貌的感觉，往往容易闭门造车。一直对人力资源三支柱的架构模型非常感兴趣，网上的材料繁杂，读完之后对于其源流和具体的架构仍然不甚明了。直至看到这本《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》，许多困惑终于得到了解释。用读书笔记来记录一下自认为的重点：

       一、HR三支柱的产生背景和过程

        （一）HR四角色理论的诞生

        管理学大佬们对人力资源管理进行了各种diss：比如托马斯.斯图尔特说“炸掉人力资源部”，拉姆.查兰说“分拆人力资源部”。

       或多或少，也反应了人力资源管理尴尬的现状：

 1.与战略脱节，无法提供量化的分析依据。

2.与业务体系脱节，容易陷入专业深井，沉迷于工具和方法论，却无法匹配业务部门的需求。

3.大部分时间限于事务性的工作。 对于如此尴尬的局面，管理学大师戴维.尤里奇做出了回应，认为人力资源管理者过于关注招聘、薪资发放、绩效等职能性的工作，应该做出改变，从过程导向转向结果导向。

        因此，他提出了HR应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。

         （二）从四角色到三支柱

        20世纪80年代，福特公司成立了第一个共享服务中心。随后，美国的各大企业都开始建立了财务共享中心。所以从实践上来看，人力资源共享中心是脱胎于财务共享中心的理念。IBM在20世纪90年代从建设人力资源共享服务中心开始，基于戴维.尤里奇的理论，发展出了三支柱的模式，得到戴维.尤里奇的认可和众多公司的应用。

         IBM在实践上首先建立了福利服务中心，随后区域整合，逐步建立起全美乃至全球的服务中心。与此同时，人力资源的其他管理仍然按照招聘、培训、薪酬、福利等传统职能划分。2000-2007年之间，IBM开始建立COE、HRBP。 需要明确的是，IBM建立三支柱是基于成本降低和效率提升的角度出发。注重将不同领域、地域的操作集中化，COE制定的政策、方案保持全球一致性，HRBP的服务比为1:40……着力突出精简、高效。

        （三）IBM的HR三支柱到四支柱

         IBM专门成立了整合服务团队（IST）。由于COE团队制定的流程、方案注重全球一致性，必然导致在各地的实施过程中会有不适应的情况出现。于是IST承担了连接COE与HRBP的功能，帮助各个国家的HRBP实施COE制定的政策和方案。 可能存在的缺点：注重维护全球的一致性，可能会导致对公司对当地市场的变化缺乏敏感性。

         二、中国企业对于HR三支柱的实践

       （一）中国企业实践HR三支柱是否具有可行性

        跨国企业进行HR三支柱实践，是业务扩张到全球后，各个区域、各个产品线出现了的各自为战、资源重复利用等现象时，进行资源整合、提升效率的需要。 实际上大部分国内的企业在人力资源管理实践上还不够深入：

1.大部分中小企业尚在求生存阶段，对于人力资源管理的投入严重不足；

 2.有人力资源部门的企业大部分仍然从事的是传统的人事管理的大部分工作；

3.人力资源从业人员的职业化程度并不高，比如片面强调知识型能力的建设，对于战略规划与管理、统计分析等技能关注较少。

         （二）中国实践HR三支柱的领先企业

       从前文我们发现，HR三支柱模型的出现是企业发展到一定阶段的需要。那么就不会惊讶地发现，国内实践HR三支柱比较顺畅的企业也是较为领先的企业们，比如华为、海尔、腾讯、阿里巴巴等。

         阿里巴巴：大致在2003年左右，受人民军队中“政委”设置的启发，诞生了阿里巴巴政委体系，成了HRBP的发源点；2005年启用了统一的e-HR平台，初步形成了三支柱的SCC中心的雏形。最终逐步形成了如下图的人力资源管理体系。 阿里的三支柱最具特色的就是阿里政委体系。阿里是一个非常强调价值观的公司，所以政委（现在更多地被叫做HRG）除了贴近业务做人力资源管理，也需要管理价值观。

       腾讯：腾讯从2010年开始正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱。腾讯三支柱的突出特色是将传统的SCC（shared service center）升级为SDC(shared deliver center)，将传统考虑事务性工作、被动响应的SCC升级成为主动理解内部客户（COE、HRBP、业务部门、员工）的用户需求的挖掘、主动响应，形成交付。这一升级是结合互联网公司产品经理的属性所做的延伸。

           华为：华为在2009年开启了HR三支柱的探索，在2014年逐步成熟。华为在HRBP上提出了v-cross模型，赋予了HRBP更多的职责和角色。

          （三）进一步理解HR三支柱与职能模块之间的关系

        1.HR三支柱与职能模块之间的关系。

       HR三支柱实际上需要运用的还是以前的招聘、薪酬、劳动关系管理等方面的知识和技能，只是通过三支柱的分离设立，在同一职能上侧重点不同。比如招聘职能上，COE招聘要思考招聘的渠道和资源，规划职员总数，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析其需要，组织某些层级业务人员的面试；SCC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级。 COE内部一般仍按职能划分；SCC侧重各职能模块中基础性、行政性工作；HRBP侧重通过人力资源素养发现和解决业务中的管理问题。

      2.HR三支柱有助于解决“协同问题”。

       职能化的HR无法从宏观的视角看问题，各自为政，容易出现重复和标准的不统一，都无法对最终的结果负责。 三支柱的COE基于战略、HRBP基于业务、SSC基于平台和服务，分别从上、中、下游，协同起来向业务输出一个决策。视角更完整、操作更专业。

       （四）中国企业HR三支柱模型

        基于中国企业的实践，书中提出了中国企业HR三支柱的模型如下：

         三、三支柱的具体设计和实践

       （一）战略指挥部——COE

        COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。

        三种角色：设计者、管控者、技术专家。 职责：落地集团总部的整体决策；对各事业部管理目标、所需手段提供全力支持；管理制度和流程创新、优化、修订；发现并总结推广最佳实践。

        设置上：总部设置COE，区域也可设置COE以保证政策结合地域特点。

        胜任素质：战略家，参与公司战略制定，根据公司战略制定人力资源战略和政策、制度；人力资源专家，职能领域的专家；研究者，了解行业前沿、竞争对手动向和企业内部问题。

       书中案例：腾讯COE架构，COE架构在企业只是一个统称，实际上是结合职能来设置的。

        （二）业务策略选择——HRBP

        HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户。

        四大角色：企业战略和文化大使；业务部门的HR咨询师；员工管理的政委；变革管理者。

        职责：联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案；运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案；参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；协调员工关系……

       胜任素质：沟通协调能力；亲和力；灵活性；战略思维；组织诊断。

       书中案例：阿里、华为、腾讯、海尔等的HRBP设置。

        如，阿里的政委有五大特色工作：闻味道（感知组织和员工状态）、摸温度（善于和团队交流）、照镜子（以人为镜，加强交流）、揪头发（培养向上思考、全面思考和系统思考的能力）、搭场子（建立渠道、妥善解决冲突）。

（三）体系架构的选择——SDC

         SSC是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、劳动合同管理、新员工培训、咨询与专家服务）集中起来，建立一个服务中心。

       SSC的建立致力于将大部分人力资源人才从占据日常大部分精力的行政性事务中解放出来，统一工作标准、提升工作效率。 搭建重点：1.考虑是否适合建立SSC（如，企业规模如何、人力资源是否需要整合共享以提升效率）。2.明确核心价值定位。3.SSC需要强大的技术支持。

        书中案例： 腾讯的SDC中心，包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。运用产品化的HR思维，如为员工开发出了移动端的HR助手，里面有涉及到自身发展的“我的发展”功能，员工可以查看自身发展轨迹和公司员工平均发展轨迹的对比，从而还能相应选择选修课程和升级资料，加速自己的升级。

        在SDC的实践中，BAT都运用了自己互联网技术优势，将大数据与SDC结合，将大量的人力资源数据整合成了许多模型，运用在人才的“选育用留”的环节中。

        SDC的另一种实践方向：大共享平台，将多个部门（如财务、人力、IT、大数据等）的工作集中起来。

       四、一点思考

        1.关于是否实践HR三支柱。

        没有任何一个模型是十全十美的，三支柱模式本身可能存在问题。 COE“上不来，下不去”，战略上的高度达不到，又无法很好地指导HRBP；HRBP无法融入到业务管理中；SSC沦为“打杂”。HR三支柱本身因为拥有各职能模块的功能，很可能又会形成“三套班子”，可能出现不协同的情况。

        书中在前言部分很明确地指出了：“以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。”

       从HR三支柱的实践看来，它既是企业发展到较为成熟的阶段之后的流程再造的手段，同时也需要HR管理人员具有综合的素质和复合的能力。那么其实在高大上的光环下，是否在企业中实践HR三支柱模型，要对企业现状和人力资源管理人员能力素质现状的进行清醒把握。 从众多成功企业的三支柱实践来看，他们的三支柱模型都根据自身的特点进行了不同程度的变形或升级；三支柱的实践过程也是渐进的。人力资源管理者应该在基于更好地为组织创造价值的理念下推动变革，只是变革需要把握时机。

         2.关于HR从业者的未来。

        中国企业的起步较晚，在管理实践上，总是在重复西方企业已经经历过的路径。随着中国企业的不断成熟，传统的职能式的人力资源管理终将暴露弊端，向三支柱的全面转型必将到来。那么随着人力资源管理架构的转型，对HR从业者的胜任要求也将变化。身处传统行业和传统人力资源管理模式的我们，不得不强迫自己把眼光赶紧投射到不同的管理架构上去，提前让自己准备好。

        随着企业形态的变化，组织的转型升级，也许有一天三支柱模型也将过时，想要不被时代抛弃，HR从业者也要随之而变。

        惟变化，才是不变，我们都需未雨绸缪。