HRBP是人力资源部门非常重要的角色，现在越来越多的公司在使用人力资源的三支柱模型，当然，也有越来越多的公司开始对HRBP的角色产生更多的质疑。其中关于HRBP在业务部门和人力之间的人际作用方面的质疑，也越来越让HRBP感到挑战。
公司希望HRBP是业务部门人员的业务伙伴，足够了解业务部门，把很多业务部门的信息都能够传达到人力资源部;业务部门也想通过HRBP获得最新的公司层面的政策和信息，让自己能够钻点“小空子”，为部门小利益服务。有些HRBP掌握不好其中的分寸，喜欢双向传递大小信息，甚至通过一些负面信息传递获得所谓的信任，造成了很多不必要的误会。对于一些合理的关键关系营造，又没有思考，不能给业务部门带来长久健康的帮助。
那么，作为一个还不错的HRBP，在人际关系运营上，该怎么做呢？
第一、学会对个别消息的“两边瞒”
A总经理是X事业部新入职的高管，在一次高管月度汇报会上，表现不佳，旁听的一位财务总监B私下在一个小团队里评价道：“这位新高管真是很差劲了”，小团队里有X事业部的一位经理C，这位C经理就跟A总经理说了这件事情，A总经理很恼怒，对财务部的意见很大。接下来，该事业部与财务部沟通不太顺畅。
在HRBP与经理C做沟通的时候，C提到这件事，HRBP建议经理C，在推动跨部门沟通时候，对于一些带有偏见的认知，尽量不要过于解释，尽量做到“两边瞒”，降低负面信息的浓度，促进良性的理解和沟通，才便于进一步的处理问题。
同样的道理，人力内部对业务部门的意见，尤其是人力高管对业务部门人员的意见，直接影响到业务部门人员的晋升和发展；业务部门对于人力的意见，也影响着人力部门在公司的品牌和口碑。面对一些负面信息，需要HRBP自己进行分析，是建设性的意见，要讲方式的进行反馈；如果是个别负面的、情绪类的意见，能够管住自己的嘴，不要夸大事实，进行过度的传播和演绎，有时候对这些信息做到“两边瞒”，间接营造了合适的沟通空间，便于工作的开展。
第二、帮助建立关键人物之间的合作关系
Q是业务部门一位新晋升的技术管理者，对于跨部门人际关系营造没有意识也没有机会，最近该业务部门想预算外增加一个编制，HRBP与自己的直接领导S，通过各种公司内可行的办法，最后帮Q申请下来了。Q非常感谢HRBP，对他表示了自己的认可和欣赏。
该HRBP考虑到，Q部门的发展，与人力资源部人员尤其是高层管理者的沟通必不可少，对Q表示，这次的事情主要是自己的领导帮助了Q，希望Q能够与S建立良好的关系。Q直接邀约了S，除了进行口头感谢，也请教了关于人力的其他事宜，搭建了非常良性的关系。
HRBP通过觉察，顺利帮助关键人物建立人际关系，增进了了解，在推动一些事的时候，就比较能够有双向的助推力。学会让出功劳，让关系更加融洽，从另外一个角度也是帮助了自己的工作更加顺畅。
第三、当问题不能够常规处理的时候，让子弹飞一会。
HRBP在帮助业务部门推动事情的时候，当遇到障碍，总会从专业的角度自我怀疑。但是真正的人力工作情景，很多时候背后的关系并没有梳理清楚，就会遇到很多莫名的阻拦。体现出来的，是不完美的方案，不周全的预算，不清晰的数据。而在这一切的背后，可能有另外一套没发现的关系网在发生作用，也就是有一些关键问题没有得到处理，现在还是一团麻。
所以HRBP在处理业务部门事宜的时候，当遇到障碍，不要只从专业上往前硬推，而是，仔细停下来，分析一下，问题的症结点在哪里？是不是专业问题？关键人物是谁？需求分别是什么？需要的资源够不够？等等。
当问题不能够常规处理的时候，让子弹飞一会，当关系和问题痛点出现，伴随着你的答案也就一同出现了。当问题没有出现的时候，不要着急找解答答案。那样会浪费非常多的时间和精力。
好的HRBP是人力资源市场上的宠儿，当然好的HRBP需要打磨和修炼，人际关系经营是HRBP的必修课。这些方法希望能够帮助到你。
