一、从记住员工的名字开始

如何更熟悉组织里的人呢？从记住员工的名字开始。先记住他们的名字，然后利用日常工作中的接触机会把这些人跟他们的名字联系起来，多次重复确认与逐步扩展，这样就能使自己的认知范围覆盖所有人员。

记住核心员工的生日、入职纪念日等，以便在合适的时候加以问候。

二、把人才地图装进脑子里

HRBP首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的人才地图了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部和核心员工，这些人应该如何发展和激励。有哪些员工绩效不佳，应采用培训提升其胜任力，还是通过内部调配等换到更合适的岗位上，或进行人员末位淘汰。

三、HRBP如何体现自己的价值？

从成果产出的角度来看你所做的一切。

四、HRBP做哪些关键活动才能成功？

五、业务眼中的HR的形象

业务部门希望HRBP能够将人力资源知识、技能、案例，结合业务需求情况，揉碎了咽下去，吐出来的是经过化学作用后针对业务需求的定制式HR方案。

六、跨越业务语言的障碍

突破业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案。掌握业务语言不能只是知道零星的概念，要想深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。

固定参加事业部层级的周度、月度例会，参加各业务部门会议，从人力资源角度看待业务的组织、人才氛围的问题，与业务部门沟通。

七、在头脑中把业务的逻辑拉通

要从拉通的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题的本身，而应该一层一层向上溯源，直到找到最原始的根源。用→往前往后端延申，去帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端逻辑流。

八、对业务目标及进展了然于胸

不仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。

九、明确业务期望并进行匹配

对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。
1、组织规模管控
（1）人工成本管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定与各项目匹配的人员配置标准。
（2）人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。
2、人才队伍管理
（1）核心岗位到岗率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在的问题，下一步行动计划。
（2）核心员工识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组织中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。
（3）后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。
（4）关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。
3、绩效管理能力
指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。
4、组织氛围提升
通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。
5、竞争信息的收集
检测竞争对手人力资源动态，收集竞争对手的薪酬信息，确保本公司在人才市场的竞争力。

十、要成为伙伴，首先要解决信任问题

HRBP要与业务主管成为伙伴，首先要解决信任的问题，要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的。

十一、与业务主管沟通的原则

1、设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题
2、态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容
3、以解决问题为目的，而不是说服对方为目的
4、不要有先入为主的观念，这样你才能把杯子清空，倾听对方所说的内容
5、相互尊重，每个人都有表达意见，以为说不的权利
6、双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程
7、能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通

也业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的主备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。

十二、处理不同业务部门之间的利益冲突

1、看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁出力多资源就优先分配给谁。
2、看资源本身的意愿。
3、如果以上两个原则都不能确定，就让当事人通过对话来解决。
4、如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。

十三、建立年度HR工作沙盘

有什么办法能够既有条不紊地高质量完成基础工作，又能专注而连贯地完成创造价值的增值性工作呢？

要建立年度HR工作沙盘，区分常规工作和增值性工作，常规性工作是每年必定在一定时间内开展的工作，而增值性工作会因为组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异。

常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。

增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业务竞争分析。

十四、扎实做好基础性HR工作

HR基础工作（如HR制度、流程）不应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化做好，综合化是难以做好的。

十五、在价值贡献领域有所作为

HRBP是可以在贡献财务价值方面有所作为的，向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力资源回报，这种经济汇报是以通过制定与执行以业务为导向的人力资源策略、实施方案为基础的，并且通过组织、人才、氛围三个维度的管理来传递的，人才管理是核心。这是是HRBP的终极目标。

十六、让业务主管担起人员管理的职责

如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢？工具：一线经理的人力资源管理培训、业务主管的人力资源手册

聪明的HRBP应该学会协助主管做好人才管理，不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于有价值的工作。

十七、要把能力构建在流程上

流程建设是功在当下、利在千秋的工作，应该持续不断、孜孜不倦的开展，要不断构建与优化流程，把能力构建在流程上，而不是构建在某下能人上。

流程化组织的三个要素：组织、流程、IT

流程建设的几点原则：

（1）流程是分层的
（2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践，并符合业务对核心管控要点的要求
（3）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导
（4）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营总持续优化

十八、建立Outside-In的思路

由外及内的思维是一种自外向内的思考方式，你要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而要先看看HR工作之外发生着什么事情、即将发生什么事情。

HRBP要看的比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要，行人人才状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。

十九、基于业务需要去建设管理体系

不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作

HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是要提高组织的作战能力，提升经营结果。