华与华方法中的节奏感和疑难点

本节课主讲产品结构，理解这个不难，只不过我们要用心体会其中的节奏感和韵律，比如选谁为拳头产品，怎样包装他，他落地到什么程度才算可以，以及什么时候才可以推出第二支产品，等等。只有操作的多了，与不同甲方伙伴磨合的多了，才能有手感。

我讲一个简单的例子，去客户门店实地调研时应该怎么做？先分出来客户的门店的类别，在找到不同门店的共性，再找竞品门店的优势。这几个步骤听起来简单，你怎样去竞品店搜集信息呢？

比如上海的久光百货，人家是禁止拍照的，我们的核心竞品也会很警惕外人，我们的技巧是买买买，把自己当做消费者，去不同的竞品店采购，在采购的过程中与对方店员和店主建立联系，收集一手信息，并长期关注他们的微信朋友圈。

只有这样，所有的信息才是向你敞开的，这也是为什么我们在济南客户门店调研时，为什么一直在各种店买买买的原因。

但是这些细节书里不会讲，这种节奏感的把握需要时间的积累。这也是用同一种工作方法作业的乐趣，每个点，每个环节都在不间断的持续改善，做到最后想就会庖丁解牛的自信与洒脱。

比如有些客户不按照我们的思路作业，这也很正常，因为客户的脑子里装不下你的所有知识，有些他们听听就算了，不知道我们能看到的东西。

比如华与华会给每一个客户都制定战略饼图，葵花照做了，成功了。克咳做了一半，原本势头很好，但是董事会理解不了未来的规划，就放弃了。儿童药战略也给三精提过，他们也没有执行。

我们要怎么做？把每一个客户当做可以改变我们命运的客户，尽心竭力把他做好，其他的交给时间和运气。

鲲鹏领读华与华方法经典书籍第839之华杉、华楠《品牌五年计划》656

第四章　第4～5年　社会企业　公民品牌

一　模块8：产品结构及新产品开发

1.围棋模型理论

为往圣继绝学，讲完五力模型，下面再讲讲华与华其他的一些战略思维模型。

围棋是中国人的游戏，围棋思维是中国人的战略思维方式。

企业家好比一个将军，每一个产品、每一块业务，就像是一支军队。在战场上，我们的目标是全面胜利，而每一支部队都有不同的战斗任务，有进入战场的先后次序。

克劳塞维茨说：“所有的会战都是为了最后的决战。”粟裕说：“第一次战斗要为第二次战斗创造条件。”

所以，要把每一次会战的次序安排好。

我们说业务组合和产品结构，构成了社会问题的解决方案。我们设计出业务组合和产品结构，就是规划出了解决方案。但是，当我们规划出解决方案的时候，我们并不拥有所有这些产品和业务，还需要研发和并购。这里有一个过程。就像我们说的，360转型互联网安全之后，收购了网神、网康，逐步搭建起新的产品结构，再一个个把它们推向市场。

这就相当于我要建设一座城市，得先有一个战略：这个城市发展什么产业，吸引哪些人口，然后根据我的战略，做出城市规划。这个规划就是城市的“产品结构规划”。规划完成之后，要有开发策略，从哪里启动，这是启动策略。然后有近期发展规划、中期发展规划、远期发展规划，这是一个投资建设的次序。次序不同，则投资策略不同，需要的资源不同，承担的风险也不同。

所以我们也说：“产品结构就是企业战略路线图。”

我形成这个思想的时间很早，应该说是在1999年，我就希望在益佰制药的克刻品牌上实现这个战略。

第一步，在克刻上呼吸道感染药品品类战略规划中，我们规划了咳嗽药、感冒药、发热药三个大类。我们的路线图是从第一个咳嗽药——克咳胶囊开始投入市场，并投资广告。在克咳胶囊的广告里，我们用了一个“Ke～Ke～”的唱音作为品牌声音符号。那么克咳胶囊的战略任务就是成功占领市场，并且建立“KeKe”品牌。

第二步，注册“克刻”商标，从“克咳胶囊”产品变成“克刻”品牌——声音符号都是“Ke～Ke～”。然后，克咳胶囊变成了克刻牌克咳胶囊，推出“克咳，专业镇咳”的克刻牌第二个产品——克刻牌小儿止咳糖浆。为什么推克刻牌小儿止咳糖浆？因为这一步最容易走，一个咳嗽药品牌推出一个儿童药品种，相当于是边际效益的放大，所以很容易就成功了。克刻牌小儿止咳糖浆的战略任务是建立“克刻家族”的品牌。“Ke～Ke～”也从克咳胶囊品种品牌声音符号，转换为克刻品类品牌声音符号。

第三步，推出克刻牌感冒止咳糖浆。它的战略任务是将克刻品牌价值放大到感冒药的范畴。

这种战略思维方式，我们称为“华与华围棋模型”。我写了一首打油诗：

战略就是下围棋，金角银边草肚皮。

金角占据制高点，银边拉出包围圈。

目标指向草肚皮，天下归心成大局。

在围棋棋盘的中间，我画了一把镰刀，称为“战略镰刀”。用战略布局建立品类品牌，最后在整个品类收割草肚皮，获得边际效益的最大化——草肚皮效益。

克咳胶囊是我们落下的第一个子，占了一个金角，做活了。克刻牌小儿止咳糖浆是银边，顺着克咳胶囊占据的根据地，拉出了一条边际效益。克刻牌感冒止咳糖浆是我们站的第二个角，也做活了，准备拉感冒药的银边，但这个时候没有继续往下走，停止了在非处方药领域的投资，因为它的财务回报不如处方药，董事会的脑袋里没有装着我下的这盘棋。

在葵花药业，我们走得远一些，基本上把架子搭了起来，它目前也实实在在是中国儿童药的第一品牌。

2007年给葵花儿童药做的规划，我们分了非处方药、处方药、保健食品、儿童个人护理品和其他，一共五个业务板块。以非处方药为启动战略建立品牌，收购形成处方药产品线，然后发展保健品和儿童个人护理业务。

华与华自己的围棋模型也是一样。第一个金角，是咨询服务；第二个是书籍出版，《超级符号就是超级创意》的出版促进了咨询业务的获客，而“华杉讲透中国历史智慧”系列的出版，则把品牌的影响力扩大到更大范围。2019年，连续推出第三、第四个产品，就是培训业务和百万大奖赛，都非常顺利。

这种顺利，可以说是之前咨询和出版所积累价值释放的边际效益，其本身也成为咨询业务新的获客渠道。也就是说，我们把本来需要付出的获客成本，比如为吸引客户转化而举办的讲课和研讨会，全部打造成可销售的产品，变成本为收入。

华与华核心价值观的第一句话是“不骗人”，我们说收钱就收钱，没有给一些有影响力的人免费，又利用他们的影响力去收另一些人的钱。这也有助于建立我们的价值观品牌。