有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策， 什么时候应依据实际情况需要做决策。 最费时的不是决策本身， 而是决策的推行。 一项决策如果不能附注行动， 就称不上是真正的决策。 ‘
决策要素
1. 如果这个临时办法被长期执行下去， 你会愿意吗 ? 如果她的回答是否定的， 他就会从更基本的， 更理性的， 以及更广泛的观念上去另谋解决之道。----会建立一项正确的原则。
碰到问题， 先假定该问题为经常性质， 另有根本性的问题存在， 要找出真正的问题， 不会只满足于解决表明现象这类问题。 即使问题确实是偶发性的， 有经验的决策者也会怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
2. 确实了解决策应遵循的规范， 决策的目标是什么？换衍之， 最低限度应该达成什么目的？ 应该满足什么条件？----边界条件
3. 研究正确的决策是什么， 而不是研究能为人接受的决策是什么。
4 化决策为行动。 考虑边界条件， 是决策过程中最难的一步； 化决策为行动， 则是最费时的一步。 然而打从决策开始， 我们就应该将行动的承诺纳入决策中， 否则便是纸上谈兵。 一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤， 并指派为某人的工作和责任， 那便不能算是一项决策， 最多只是一种而已。
化决策为行动，应该回到回答下面几个问题 1. 谁应该了解这项决策? 2. 应该采取什么行动 3. 谁采取行动 4. 这些行动应如何进行， 才能使执行的人有所遵循？
只有亲自检查才最为可贵。
学到的新知 :
为了解决问题， 要达到什么目标。 看到问题的本质， 从根本上去解决， 确定边界条件， 传达正确的决策， 把决策经销到底， 要有一个监督人， 自己能亲自检查最为可贵， 才知道这个决策是否落实， 有什么问题。
改变的就知
遇到问题应该研究问题背后的问题， 要根据边界来确认采取什么决策， 了解要达到什么目标， 而不是别人需要能为人接受的折中决策。
TO DO
勤奋思考， 多思考背后的问题，同时做出决策， 自己去监督， 看一下效果， 要有一个预期的目标。
