任何企业发展一段时间后都会形成自己独特的文化，区别在于有的企业领导人非常重视文化的总结、提炼、使之系统化，进而指导公司经营管理，比如任正非几乎无时无刻不在想着华为的文化到底是什么，所以才会有不同动物形象的比喻；而有的企业领导人始终认为文化很虚（我认为是他自身的问题，对企业文化理解不够透彻、深入），不是很重视。但是不可否认的是，每家企业都独特的文化，有些先进，而有一些是落后的，其具体形式就体现在公司所有员工的具体行为中，员工对待顾客、同事的方式、态度等。
同样的，我们每个人也有其自身的特点，有些人富于激情、有进取心、积极向上，而有些人比较淡定、低调、务实、善良等。事实上，人的这些特点无所谓好坏，关键是企业在招聘员工时应考虑此人的性格特点是否与公司文化契合，与岗位要求匹配。据我的了解，越来越多的公司开始关注并应用这一点。前段时间，我们安徽某客户人力资源中心有一个人的主要工作就是给面试者（管理岗位）做性格测试，我看到他研究了色彩学、九型人格等，每次面试前都要求候选人做性格测试……我问他效果怎么样，告诉说近半年外面引进的管理岗位员工较以前稳定性更好、效率好像也比以前高（因为还没有具体测算）。
一个显而易见的现象是，企业在筛选人才时，高绩效企业往往首先考虑长期利益，这一视角能够从根本上改变雇佣与人力培养的本质。这些公司不只是在填补目前的空缺；他们认识到，从长远来看，员工与企业文化的契合才能保证员工的优秀表现。
加拿大的四季酒店是这方面的典范。我的同事讲了一个他在四季酒店用餐的经历——在酒店用餐，他注意到一个细节：当他和服务员交谈时，服务员会很有礼貌的向前走一步，弯腰认真听，而当服务员自己讲话时，她会后退一步，如此反反复复，同事当时觉得服务员是不是有毛病，老是“一进一退”的。后来突然“省悟”——原来服务员听顾客讲话时向前一步，是怕顾客讲话大声费劲，而她自己讲话时后退一步，是怕自己讲话时的唾沫溅到顾客餐盘里。这家酒店也一直明确它的雇佣要求：寻找那些能够视顾客为国王的员工，因为说不定哪天就会有皇族下榻酒店。其CEO伊萨多－夏普在他的著作《四季酒店－云端筑梦》中指出：“我可以把任何人培养成服务生，但是我无法改变根植人心的态度。我们希望雇佣的，是那些做门卫也自豪的员工。”
相似地，英国的利洁时集团在雇佣员工时也把文化契合度作为优先考虑的因素。在申请过程正式开始之前，候选人就需要完成网上的模拟测试，以判断他们的性格是否与文化吻合。在测试中，候选人需要面对一些虚拟的场景做出回答。在斟酌契合指数后，合适的人选才会进入到下一轮的面试中。
当然，企业文化的形成有一个过程，不会一蹴而就，是企业在具体的经营管理中一步一步做出来的，这个过程可能会反复“折腾”，最后才提炼出优秀的、符合公司发展的价值观、理念、思想，而这些思想等又要能够转化为员工的具体行为。选择契合公司文化的人则能够更容易、更有效地将这种文化传承、创新、升华！
