1-好的团队，应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。优秀的团队，都是少量的顶级高手和一群合格好手组成的。如果都放上顶级高手，这个组织很难打造成团队。
2-在一定意义上说，未来的企业就是团队的联合体。在这个联合体的核心，是团队的领导者。
领导者要想成事，第一重要的，就是要在自己的身边聚集起有能力、肯合作的骨干。
组织遇到复杂问题时，需要一种综合性的思维能力和解决问题的能力，骨干有能力把复杂问题拆解，之后交给辅助人员去做，对于关键性的复杂问题，自己亲自动手解决。
领导者首要任务，是搞定骨干，骨干的任务，是带领辅助人员。
在选择辅助人员的时候，领导者最大的忌讳是用自己的理解去要求他们的动作。骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思维方式，是一种有机思维。与有机思维相对的，是一种“线性思维”。
新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简单的因果关系，只能看到表象。骨干的老道，就在于他在头脑中练就了一套包含复杂因果关系的“有机思维”。骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力，他们可以完成目标相对明确的内容。
辅助人员的这种单线思维问题，是一种局限，但这很可能和阅历有关，和受教育的程度有关，和认知的程度有关。
3-在一个团队之中，领导者和骨干一般是应该达到有机思维层次的，而辅助人员应该较多地是线性思维。当然，不同的人在有机思维和线性思维的细节上也会有层次不同的情况。
部门的领导者对辅助人员和新人要有足够的包容力，要经常解构一些团队成员之间的对话，看看大家话语背后的思维模式，到底存在着怎样的差异。
4-团队的领导者，一定要学会从工作任务出发，把骨干和辅助人员有机地搭配起来；其次，要学会从思维方式的有效衔接上，理解团队结构的现状，通过微调，创造协同力。
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关于团队的组成结构，我个人比较认同“树”这种形状。团队领导者是庞大的根系，能稳稳地支撑住整个团队，为团队源源不断地输送能量；团队的中层骨干是粗壮的树干，它从根系中生出，但外形强干，强有力地向上拓展空间，为旁支提供附着；而基层的团队成员则是无数的枝杈和树叶，数量多，力量弱，但枝繁叶茂才蔚为壮观。根系是核心，树干是中坚，枝杈是基础。三个部分比例合适、位置合适、各自健全，才能成就出一棵大树的气魄。而对一个团队来说，领导者、骨干与普通成员的构成也与此类似。
团队中（包括部门中），尤其忌讳双中心的领导和管理架构。领导核心的确立，对团队思想的整合有重要的影响。领导核心选择理念相合的骨干成员，骨干成员挑选技能合适的基层团队成员。每一层级挑选成员的标准和要求不会是一样的，全体成员努力方向和目标一致就可以，挑选成员时，逐层向上负责更容易产生战斗力。大型的团队中，团队领导者不适宜直接指挥基层成员的具体行为和动作，要将用人选择权和指挥权交给对其直接负责的骨干层成员。这样能够让权力和责任统一。也有利于团队沟通机制的顺畅和有效。有部分团队领导习惯直接插手指挥一线成员的工作，习惯把这当作权威的体现。但这会造成指挥语言的混乱，也容易削弱骨干层的作用，往往会得不偿失。
在团队成员中，直接上下级的沟通机制和沟通思维是相对容易建立和达成一致的。骨干在团队中要起到的作用就是，把领导者的思维和要求转化成基层团队成员听得懂、可行动的思维和语言，推动基层成员的工作开展。
有机思维和线性思维的说法，并不一定对应于领导者/骨干和一线辅助人员。仅在于（所有）团队成员能否从工作和沟通中，获取到他人所要表达的核心和要点，是否能成为一个”懂“的人，这与经验和沟通交流的适应有关，与层级无关。充其量高层级人员有更大概率成为一个交流沟通能力比较强的人罢了。但的确，对”听不懂“的人，高层级成员要有意识去分析原因，要去找出思维的差别所在，需要更多的去做沟通交流上的适应。
