那么，你已经决定使用OKR框架，但你是否花时间考虑过你目前的公司文化和结构是否适合 OKR？
为了确保你准备好了，我们询问了我们的 OKR专家，他们是否知道有什么共同的文化或结构上的相似之处，可以为 OKR的成功推广创造完美的环境。
主要的文化和结构相似性的总结如下:
一个能促进心理安全的环境
不惧怕失败以利于学习的团队
管理原则的坚实基础
一个明确的、可沟通的开始实施 OKR的理由
理解实施需要时间，并且在最初的几个季度里不会有完美的结果
一个已经可以被认为是透明的结构
一种尊重的文化，有明确的使命
请阅读下面 OKR专家的所有答案：
目录
1 Cansel Sörgens，商业教练，OKR教练和培训师
2 Christina Wodtke，激进的焦点作者，OKR专家，顾问和斯坦福大学的讲师
5 Monica Batsleer, OKR Matrix的高级合伙人
6 Omid Akhavan, OKRs.com的 OKR教练
7 Allan Kelly, 敏捷 OKR教练和 OKR作者
15 Kenneth Paul Lewis，OKR国际的联合创始人和董事，天使投资人和领导力教练
20 Jean-Luc Koning, OKR & Systemic Coach, OkrConsulting.fr的创始人
我所观察到的唯一的相似之处是，他们都有强烈的意愿和开放的态度，努力工作，以真正转变为一个更好的自己。我们自己创造了一个组织的文化。换句话说，我们的行为决定了文化。这意味着要创造一个能够实现心理安全、授权和一致自主的环境，因为一个健康的OKR系统就在我们手中。它所需要的是那些愿意自己经历这种转变的领导层。
Christina Wodtke，激进的焦点作者，OKR专家，顾问和斯坦福大学的讲师
显而易见! 健康的文化会被 OKR增压! 有毒的文化会做 OKR的剧院。成功的公司有心理上的安全感，有明确的使命和战略，不惧怕失败，为学习服务。
Mukom Tamon, Chief Excellence Officer™️ Academy, OKRs, 4DX & Lean Six Sigma expert (@perfexcellent)
他们致力于追求卓越 –OKR只是实现卓越的一种手段
他们在衡量重要的事情上有良好的记录
经理们已经在实践有效的管理原则，如1:1、反馈、授权和辅导。
如果一个组织已经是以流程为中心，那么他们就更容易实现向 OKR的飞跃
OKR 几乎可以在任何组织结构中发挥作用。从文化上来说，通过学习和实验实现成长的信念肯定是有帮助的。此外，有几件事情是最佳实践 OKR组织做得非常好的。
他们在采用 OKR时有一个清晰的、令人信服的理由，这样人们就知道这不是一个 “每月的味道 “的想法。
他们有一个高层赞助人（最好是CEO）致力于OKR
他们有一个负责管理 OKR项目的内部冠军，以及一批负责辅导、指导和支持 OKR的大使。
Monica Batsleer, OKR Matrix的高级合伙人
每个公司都可以实施 OKR，但是我们注意到在那些做得好的组织中，在深度沟通、协调、非等级结构和其他一些促进敏捷环境的能力方面存在着一些文化上的相似性。
是的，其中一些相似之处包括：
促进内在动力与外在动力（如奖金和激励）的对比
为创新、冒险和失败创造一个安全的环境
注重经验教训，而不是严格的打分甚至指责
让所有员工都能看到 OKR以及战略目标
促进跨职能部门的目标设定、合作与问责
让团队广泛参与制定 OKR（更多的是自下而上而不是自上而下）。
以 OKR开始关键会议（如全体会议、领导层会议、业务审查）。
确保团队拥有实现 OKR所需的权力和自主权。
将目标延伸到最佳水平，以促进增长但不扼杀动力
庆祝胜利，分享成功的故事，并认可表现出色的人。
这是一个棘手的问题，如果你看一下众所周知的 OKR成功案例–英特尔和谷歌是常见的例子–你会发现 OKR开始得很早。这就提出了一个问题：是 OKR创造了文化？还是公司因为有兼容的文化而在 OKR方面取得成功？很有可能，你的组织并不认同 “谷歌 “的文化，所以你是否正在着手改变这种文化，或者以一种与你的文化相适应的方式使用 OKR？现在，我还没有看到足够多的传统公司成功采用 OKR的例子，所以不知道常见的成功因素是什么。
我想这可能取决于，但根据我的经验，如果公司培养了一个心理安全的环境，人们可以解释他们的观点，而不用担心受到惩罚，或者为了快速学习而犯错，这样的环境会有帮助。另外，对这个过程要持之以恒，因为我们需要明白，我们试图在团队中培养一种新的习惯。
一种开放和好奇的心态，真正的仆人式领导，以及如何处理失败的文化。
大多数在 OKR方面做得很好的公司已经具备了中等或高水平的敏捷性、开放性、结果导向和透明度。特别是那些从自上而下、各自为政的 KPI环境转向 OKR的公司，在采用 OKR所需的变革管理中挣扎。由于 OKR赋予了员工权力，我们看到阻力更多来自于高级或中级管理人员，而不是员工层面，因为管理人员会因为一个透明的、可衡量的、专注于跨职能团队和结果的绩效过程而失去权威和权力。
以结果为导向
拥有知识共享的文化
创新的思维方式
努力追求卓越
具有敏捷性
团结协作
一旦他们开始做得好，是的! 做得好涉及到分散许多决策权，授权给员工，创造清晰的战略，并且通常与以客户或任务为中心的组织相匹配。这些往往是相互促进的，而OKRs将一切联系在一起。如果公司试图维持集中的指挥和控制，或者不愿意做出艰难的战略决策，或者不专注于他们的客户，他们就不会得到好处。
是的，肯定的。他们都是以任务为导向的公司，这些组织中的人真正相信人们会为他们的公司做正确的事情。他们都有高绩效的敏捷团队，能够以最高的质量多次在生产中交付高价值的软件，他们了解实验的力量。
当然可以。嗯，这取决于部署OKRs的原因：
如果 OKR被用作对个人进行排名和评级的方法，并随后对他们进行激励和奖励，那么就不是了。
如果 OKR是一种机械性的组织团队和从高层向下传递目标的方法，那么不行。
我们认为，这两个原因都会导致糟糕的部署和团队内部的摩擦，当提到 OKR时，房间里会留下不好的味道。
然而，如果它被用来帮助团队一起工作，并创造有机的对话，就需要有一种文化上的相似性
OKR是一种基于结果的目标管理方法。基于结果的管理没有信任是不可能的，而有了信任就有了脆弱性、心理安全和增加沟通。这就是做好 OKR所需要的文化
Kenneth Paul Lewis，OKR国际的联合创始人和董事，天使投资人和领导力教练
是的! 最重要的是，有一种感觉：
对组织及其目标的自豪感
一套共同的价值观和信念，促进合作、自主、透明、雄心和结果导向
真实和仆人式的领导方式
促进快速决策的结构，以及开放的沟通
围绕学习、个人发展、心理安全、节奏纪律和挑战现状的做法
在文化上，尊重个人和团队，同时期望他们在有机会的情况下能取得所需的突破性进展。在结构上，要有足够的灵活性，使结构能够随着需求的变化找到自己的平衡。令人高兴的是，这两种属性也是善于培养人才的组织的属性，而这可能不是一个巧合。
我也这么认为。似乎那些善于使用 OKR的公司往往善于承认他们已经工作了一段时间的事情并不奏效，为了实现目标而改变方向是可以的。有时，这被称为计划延续性偏见，而受此影响的公司往往对 OKR更过敏。
开放性，敏捷的思维方式，安全的讨论空间，不迷恋奖金。准备好从失败中学习，没有责备文化，并会承担风险。
使用 OKR至少5个季度（这是学习曲线）。
Jean-Luc Koning, OKR & Systemic Coach, OkrConsulting.fr的创始人
我们在In Excelsis的观察是，无论是中型公司还是大型企业都对实施 OKR感兴趣。现在看来，OKR在双方都获得了相同程度的兴趣。然而，人们注意到他们之间在对待 OKR的方式上存在差异。对于第一类企业（中小企业）来说，一旦发现了这个方法，他们最初的反应是在阅读了一两本相关的书籍之后，直接启动了内部部署的尝试。
很多时候，他们会意识到，即使 OKR的概念很容易理解，但要安装并使其正常工作却比预期的要难。因此，在第二阶段，这些公司往往倾向于在第一次半失败后寻求支持。另一方面，第二类的公司（大集团）倾向于立即调用外部专家。通常情况下，他们首先在公司的一个子部分进行试点，然后在整个公司推广这一做法。
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