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关于怎样才能使OKR发挥作用，已经有了很多的反复。其中一个经常被引用的因素是组织文化。那么，是什么让组织文化成为OKR的催化剂？
为了理解这一点，首先让我们清楚 OKR 的目的是什么。我喜欢把目标和关键结果（OKR）定义为一个目标管理和执行系统，每个目标不超过一到五个，每个目标不超过一到五个关键结果。
对于每一个关键结果，都有一些工作执行，这些工作执行是指有助于实现这些关键结果的计划、项目、任务或活动。这些工作执行几乎就像你开始时的假设或赌注，相信它们将有助于推动关键结果的实现。而当它们没有在你的关键结果上取得突破时，你就开始考虑重新调整你的工作执行。
在 OKR 的世界里，工作计划在一个季度内是最容易改变的，这也是正确的。它们是赋予 OKR 灵活性的原因。
这就是真正的合作和相互依存的地方。正是在每周或每两周对这些倡议的讨论中，你才能找到敏捷的机会。所有这些都以透明和循环的方式发生，在大多数情况下，每一个季度都会发生。每次团队开会审查他们的工作情况时，讨论的内容都不是数字，而是庆祝、学习、分享和支持。
有了 OKR，你也有机会利用其他的超级力量之一，那就是 –多方向的对齐。当成员们看到组织的战略方向时，他们也有机会贡献他们认为自己能做的事情 — 这就是自下而上的对齐，通过其检查和平衡。当需要执行的时候，它能带来团队的自由裁量权。你还可以得到团队之间的交叉调整，这让你在执行目标的过程中得到急需的合作。
总而言之，OKR 是为了 ……
透明，所以它能创造信任
将目标转化为可操作的优先事项，这样就能将注意力集中在最重要的事情上
要有实验性，从而带来敏捷性和创新性
创造以结果为中心，从而推动价值创造
提供自主权，从而推动所有权和参与度
现在，很明显，这意味着团队与他们的成员和所谓的领导者必须清楚地找到一种方法来利用这些超级力量。这个框架本身没有任何作用。
一个组织的文化定义了组织内可接受的行为方式,这种文化由领导者建立的共同信念和价值观组成，然后通过各种做法进行沟通和强化，最终形成行为。
组织文化对他们允许员工出现在工作场所并在日常工作中做出贡献的方式有直接影响 — 它几乎就像任何动植物生长和繁荣所需的生态系统。
因此，原则上来说，文化在激活任何组织内的系统、结构和流程方面起着粘合剂的作用。在某种程度上，这些系统、结构和流程的效力是组织成员如何共同创造它的产物，首先。
你现在可能已经意识到，OKR 需要一个特殊的环境，才能茁壮成长。它是一个开源的框架，需要流动性、透明度、信任和同样开源的工作方式。OKR 需要一个生态系统（组织文化）来点燃和推动它所要传递的力量。
以下是我坚信的5个文化规范，如果实践得好，会给你的 OKR 带来亟需的推动力。
这种文化规范的特点是，那些能把事情做好的组织，重视那些设定并完成自己目标的成员。这些组织的成员建立了具有挑战性和期望性的目标，制定了实现这些目标的计划，并充满热情地追求这些目标。
对立面：这个准则的反面是团队和员工避免主动出击，多走一步。缺少自由裁量权的努力。
如何建立成就导向？
通过鼓励你的团队做以下事情：
– 当他们设定目标时，建立一个水平的挑战 – 目标决定计划，而不是相反。追求卓越的标准，无论你做什么，都要成为先锋。
– 了解你的业务、你的产品、你的竞争对手和你的市场 — 了解世界各地正在发生的事情。众所周知，一些公司鼓励人们定期进行PESTLE分析，作为巩固外部变化的一个好方法。
– 将更大的目标分解成更小的目标，并制定实现这些目标的计划。探索替代方案，并毫无畏惧地进行试验。
– 经常庆祝，团队的胜利，并奖励公开分享失败。教导成员专注于从失败中学习，而不是相互指责。
这种文化规范的特点是以参与性和以人为本的方式管理的组织。成员们在相互交往中应该是支持性的、建设性的，并且愿意接受影响。鼓励型文化通过为成员的成长和积极参与提供条件，从而导致有效的组织绩效，而成员对组织的满意度和承诺也很高。
对立面：与这种文化规范相反的是，组织鼓励对立和以权力为中心的行为。经理们应该知道所有的答案，接听所有的电话，很少授权或授权给他们的员工。
如何建立一种鼓励的文化？
通过鼓励你的团队做以下事情：
– 让教练成为一种生活方式。教练是一种技能，不需要专业的知识。经理们可以和他们的同僚一样辅导他们的队友。我见过许多公司，团队成员也辅导他们的经理。它是强大的! 它能使人受益!
– 教导人们真正倾听对方。倾听是为了理解，而不是为了回应。这是一种学习技能，需要自我掌握。众所周知，那些领导者真正善于倾听的组织，能够为他们的客户和员工创造出神奇的效果。
– 建设性地解决冲突，让他人参与影响他们的决策。
– 关注他人的需求，定期检查你的员工。
– 注重团队内部人员的发展。这可以通过无数的学习经验来实现，如指导、辅导、培训等。
这种文化的特点是高度重视建设性的人际关系的组织，成员被期望友好、开放，并对其工作小组的满意度敏感。这种文化可以通过促进公开的沟通、合作和活动的有效协调来提高组织绩效。这种文化的工作前提是，要使系统发挥最佳效果，子系统必须发挥次优效果（系统方法）。
对立面：与这种文化规范相反的是，内部竞争受到重视，成员之间的表现优于对方，就会得到双赢框架的奖励。这种组织的特点是个人奖励而不是团队奖励。
如何建立一种合作文化？
通过鼓励你的团队做以下事情：
– 看看他们如何为组织的更大的顶线或底线作出贡献。明确他们的贡献，让他们知道他们所做的事情的意义。
– 教会他们协同作用的力量。这有助于直观地了解部分的总和如何大于整体。这正是OKRs中MECE（相互排斥，共同完成）的概念。
– 学习如何开诚布公地与对方沟通。真实的沟通是帮助建立合作文化的基石技能。
– 鼓励成员做出对团队有利的决定，而不是团队中的个人。
– 鼓励成员寻找属于集体的目标。
一种文化，人们不会经历人际间的恐惧。这种文化的特点是不害怕说话，特别是在等级制度内，也不害怕失败。心理安全的文化允许快速实验、快速失败的心态和开放的实验。经历过心理安全的文化善于向往月球般的目标，并不断挑战现状。
对立面：这种文化规范的反面是存在严重的微观管理，因为决策是由等级制度驱动的，而不是基于想法的优劣。对棍棒的恐惧迫使成员避免所有的错误，而这样做会使创新受到打击。
如何建立一种心理安全的文化？
通过鼓励你的团队做以下事情：
– 鼓励一种对目标充满热情、对举措冷静的心态。创建一个学习型组织–公开分享不成功的地方。
– 帮助人们专注于真正的伸展。尽可能避免打沙包，不要害怕做大梦。教练再次派上用场。
– 辩论重点，而不是人。帮助人们理解，当目标没有实现时，他们不是问题，他们有问题。
– 通过授权和调整人们的目标，鼓励实验和快速失败的模式。
– 利用定期的反馈对话，使团队在实验中保持主动性。
这种文化的特点是，组织重视创造力，质量高于数量，同时重视任务的完成和个人的成长。这些组织的成员被鼓励成为科学家，而不是法官。对组织内部和外部发生的事情的真正的好奇心使团队保持相关性。创造性的想法出现了，有助于实验和最终的创新。
对立面：这种文化规范的反面是描述保守、传统和官僚控制的组织文化，成员们被期望顺应、遵守规则，并给人留下好印象。这种文化是等级控制的，非参与性的。在这样的组织中，集中的决策导致成员只做他们被告知的事情，但也会向上级明确所有的决定。
如何建立一种好奇心和创造力的文化？
通过鼓励你的团队做以下事情：
– 教导人们如何创造性地思考，抵制墨守成规。这是一种学习技能。
– 像强调速度或数量一样强调质量。
– 鼓励成员将想法视为比规则更重要。鼓励人们不断挑战现状。
– 不鼓励你的人批评狂野的想法或把它们丢在一边，仅仅因为它们是不同的。
– 玩 “如果 “游戏。
任何组织的文化都是时间和实践（有意识和无意识的）的结晶。文化是一个组织内每个人的特权，每个成员都以这样或那样的方式为整体文化做出贡献。
有趣的是，无论你走到哪里，建设性文化的定义在与 OKR 并列时都能很好地推断出来。它们相互促进–它们相互扶持。这几乎就像一个良性循环：
你的文化越好，你的 OKR 就越好，你的 OKR越好，你的文化就越好。
