今天分享第二种领导力：能力型领导。企业中，由能人创办，并且在能人带领下快速成长起来的，不在少数。但是这个关键能人的自我定位，常常也成为这个企业能否持续做大的关键。正所谓“成也萧何，败也萧何”。
1、 管理精力回报率
管理者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。首先，你要想得开，地球离了谁可转。领导更应该注意制度建设。同样的事情出现的次数多了，就意味着可以进行制度建设。有了制度就有了规矩，再基础上授权，该找谁解决问题就找谁。能人就是要善于创造新的能人。
一个重要的指标：ROM_,管理精力回报率。人的精力有限，分配精力是要考虑回报率，只有把精力配置到回报率配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。计算管理收益的角度：得到你指引的人，他们花一小时能赚的钱，减去他们的时间成本 ，剩下多少钱就是管理者这一小时的价值。
2、 能人不及时放权，会被下属拖垮
坦率地说，做副手比做一把手舒服，因为凡事你只要不想担责任就请示。只要把握好请示汇报的姿态，不让一把手烦你就好。但是作为一把手，没有可以请示，遇事你要自己承担责任，压力比较大，如果副手请来请示，你最后一定会被拖垮。下属不停地向你请求，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。
推荐一本书肯尼迪《大国的兴衰》，讲了三句话：所有的大国，都因为大而要承担更多的国际义务。任何的大国能力都是有限的。你承担的义力越多，就意味着你的资源被逐渐地摊薄。当资源被摊薄到某一个程度，在某一个点上不足于控制一个危机的时候，大国就会开始崩溃。
这些道理用在能力性领导上同样如此。所有能力性领导要学会放权，防止下属依赖，这是组织发展到一定阶段的一个必修课。而想要做到这一点，学会找到一个有能力，有担当的副手非常重要。能人前面有能人，能人替你创空间。
3、 能力型领导要学会“摆人头”
能力型领导，但不堪重负但不愿意放权的原因：担心失控，害怕失落。担心失控是人之常情。不过因为怕失控，不放权，组织发展不大。领导者要学会抽出一定时间比例的时间迷习摆人头。摆人头就是发现人才，安顿人才。
摆人头的步骤：
3.1确立组织的价值观和发展方向。确定选人用人标准；
3.2选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，关键是看到他们处理重要事情时观念和手段是否够；
3.3一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型工作来历练他们的能力。
记得：组织规模越大，花在摆人头上的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。
韦尔奇在挑选接班人的过程花费的心力非常大，70%的时间是和公司的人力资源副总一起度过。他花时间和下属进行个别谈话，讨论具体问题的解决方法，来判断下属的能力和培养潜力。这样让他自己对精力有了很深了脆嫩，也重中发现合适的人，做到知人善任，适时放权。
管理者首先要问：哪些事情是关乎企业成功和生存的当务之急？这个工作必须自己做还是别人做？如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。授权的关键“有所知，有所不知”有所知：知道最大的事情，要知道制度体系无法处理的例外事项。
课后思考：
能力型领导担心失落：干预频繁，就是要刷存在感 。这个问题如何解决。
其实我原属于不太放权的部门小领导，原因不是要存在感。是因为要应付各种各样的审计，检查，内控。担心影响部门的形象，上级领导的评价，而且也不符合自己完美主义的风格。所以压力特别大，心特别累。去年到今年作了很多调整，把部门分成6个组，让组长承担各自的责任，尽量放权让他们锻炼，试错是为了更好地成长。期间多沟通，先定方案再向下执行，日常多强调边界，知道哪些是特别要注意的。只是今年老员工变动，让两位组长离职，一位组长申请调动。
实话说，我的困惑：1组长的分工担责，但没有在人力部争取到一定的月组长津贴是否影响他们积极性，我尽力在年末为争取一定利益。2组长迅速成长 ，让他们具备能力，当公司没有合适职位，人员变动是否会更频繁。
