日本三洋电器公司的创始人曾经说过：“搞经营、做生意，就像拉着沉重的平板车爬一条漫长的大斜坡一样，如果你急于求成，想一气之下、一鼓作气地爬完这条漫长的斜坡，达到你的目标，那么你不仅不能达到目的，而且还会因力乏与精力不足无法驾驶车子，使你连人带车一齐翻下斜坡。但是，如果你能采取间歇式的稳健爬坡方法，即爬一段，稍微休息一会，等体力恢复后再往前爬，然后再松一口气，再接着往前爬。这样，就是再长再难爬的坡也能顺利而安全地爬上去。我就是运用这种间歇式稳健爬坡的方法去从事经营，终于使三洋公司有了今天这样的成就。”

三洋电器公司的创业史告诉我们，经营就像爬坡一样，不能只求片面的扩大经营、只顾前进发展。如果经营者能够在经营的每一阶段，充分地利用中途休息的机会，一方面稍作调整，养精蓄锐，以利冲刺；另一方面借此机会环视四周与前方，看是否有障碍与危险，在确信没有危险之后再全速前进。只有如此，经营者才能安全顺利地到达事业的制高点。

骆文秀敢卖敢买开创局面。

“丹斯里”是马来西亚国家元首授予功德兼隆者的一种很高的荣誉勋衔，能获此殊荣者寥寥无几，而华人骆文秀就是其中之一。1925年，年幼的骆文秀随父母由大陆漂洋到马来西亚。父亲难以负担全家的生活，因此，年仅11岁的骆文秀就到一家汽车修理厂当徒工。当时，徒工三年无薪金，只给点伙食费而已。为了赚钱回家，骆文秀利用晚上时间包洗巴士，洗一部巴士只值一毫钱，经常干到深更半夜。三年艺成后，他成了一名少年修汽车师傅。他平时省吃俭用，积累了一点钱，就和朋友合伙买了一部中巴士，经营运输业。经过几年努力，巴士由一部变成两部，两部变成四部……后来，槟城有位继承了巨额遗产的阔少爷，企图垄断全马来西亚的巴士行业，公开以市价的两倍收购所有巴土，骆文秀以开拓者的敏锐眼光和果断气魄，断然把几十部巴士全抛出去，不久，那位阔少因不善经营，公司倒闭，又将所购的巴士以市价的一半拍卖。骆文秀抓住时机，即用卖巴士的那笔钱买进，一卖一买，他拥有的巴士一下子增加了四五倍。这时，骆文秀便与政府签订巴士路线专营权，打开了独当一面的新局势。

松下幸之助因时因势成就大业。

日本松下公司的发展历史也贯穿着攻守兼具的“稳健前进”策略。该公司的创始人松下幸之助一贯强调办事要一步一个脚印，由小到大，要做到进可攻、退可守，攻守兼具。

在第二次世界大战前后，东芝电气公司已是日本最大的发电机、大型电机、马达等较大机件的设备制造商，经营规模非常庞大，它制造的产品全委托信誉和规模一流的商社代售，销量大、收效好。当时正处于起步的松下电器公司只生产一些插头、干电池、电灯泡等家用电器小配件，按公司的规模和财力，松下与东芝相比，简直是小巫见大巫。

松下幸之助针对自己的实际和竞争对手的状况，不盲目仿效东芝那样的行销策略——把自己的产品放到大公司那里去代售。他考虑到消费者如需插头、灯泡之类小东西，一般不会到一流的商场去买，大多数在就近的零售小店购买。于是，他将产品全部委托给街上的零售小店代销。他在全国各地先后建立起近千个销售点，并以销定产，杜绝大起大落的现象，保持了稳定的发展势头。

后来，松下随着业务的发展，开始制造收音机、晶体管、扩音器、电风扇等产品，他继续采用这种攻守兼具的稳健前进策略，把这些产品推广到全国每个角落、每个家庭。随着家用电器时代的到来，松下进一步实施这种决策，在全日本建立起3万多个销售点，在全世界100多个国家和地区开辟了代销和服务维修点。为了守住不断发展的企业势头，松下不断开拓新产品、不断提高产品质量、不断改进促销措施。经过40多年的创业，今天的松下已有产品近6万种，年营业额过百亿美元，已成为与东芝匹敌的世界大企业。

稳健前进型策略是一种攻守兼具的经营计谋，保险系数大。它是根据经营环境及自己内部条件的变化，在有利的条件下采取积极稳妥的进攻策略，在各种环境因素不大有利的时刻，采取措施保护和巩固已开发的产品及市场。不管在何种环境下，“攻”与“守”可交叉或同时运用。采用这种攻守兼具的稳健型经营策略，旨在谋求更长远的发展目标，以图在市场竞争中避免较多的正面冲击，保持企业的稳步发展。