文/李东东
在工作中常遇到这样的一些问题，一个管理者如何去调动下属的积极性？管理者不光是要把人带出来，同时还要把他内心的积极性状态带出来，让他更喜欢上班，更喜欢在工作中发挥更多的创造力，甚至都不愿意下班。那作为管理者怎么能做到呢？
我首先给大家讲一个绩效曲线。任何一个团队都分为好、中、差三类员工。那这个员工的数量大部分按照一个正态分布来分配，就是两边低，中间高。如果画一条每个人的绩效曲线，你会发现少量优秀员工创造的绩效是占比最高的。每个员工做的绩效形成的面积就是管理者的绩效。作为一个管理者来说，在人员数量不变的情况下，怎么让这个面积翻倍，这是很重要的一个管理者的绩效体现。
我看到很多管理者他把重心都放到了差的员工上，努力让差的员工能够把绩效做得更好。其实这个动作是费力不讨好的，最好的方式就是把精力放到优秀的员工身上。盖勒普有一个观察，他认为优秀的经理都是和明星员工经常在一起的，这也意味着管理者把时间放到明星员工身上，就能维持在一个高绩效状况，会整体拉升团队的绩效表现。
那问题来了，一般来说明星员工、绩效特别好的这些员工往往是在团队中脾气比较大的人，并且经常对领导不服气的人。那这样的人你怎么去让他人也在你团队，心也在你的团队？
下边给大家讲一个职场故事，通过这个故事你会看到管理者的情商真的太重要了。有一次我跟一个女装品牌宝姿的优秀店长做交流，她说让店内的明星卖手时刻保持最佳的工作状态是最花时间和工夫的。我问她怎么做，她说：
第一个动作就是让卖手越早进入状态越好，尽量由卖手成交第一单。顾客一走一出的时候无所谓，但当一个顾客在某个区域又挑又试的时候，眼看就要成交了，店长会让店员撤离，让卖手从另一个区域过来。成交之后，卖手的眼神就开始变化，就觉得今天状态不错，很快就成交了。她这种状态来得越早，一天的业绩贡献就越高。
第二个经验就是当卖手工作状态一般的时候，比如几个单没有处理好，顾客也没有成交，她有些状态不好。这时候店长会自己掏钱给到这个卖手，让她出去透透气。她说，我只是对绩效特别好的员工这样，一般的员工去卫生间的时间我都要管控住的。卖手也知道出去透透气核心的目的是让她调整状态。状态调整好之后，她怎么样？回来继续拼命工作。
第三个方面，她是从生活上去关心这个卖手，甚至她要减少卖手生病的概率。怎么做到的？她说“我比她的妈妈还要关心她”。天气一降温，我就会发短信提醒她第二天多穿衣服，她有些头痛脑热的没带药，我就把平时我知道她吃的药买好，随身带给她。因为她一生病，整个店里业绩就会下降50%。所以说让她们身体好、心情好，这是我必须要管控住的。
那最后一点更奇葩，店长会尽量减少卖手离职的这种事情发生。她说其实卖手离不离职这件事情不是HR来告诉她的，而是平时察言观色就能感受到的。当发现员工状态有点不对劲的时候，这时候就会约卖手吃顿饭，好好跟她聊聊这件事情，听听她有什么不舒服的地方、想换工作的理由是什么。如果是她想晋升、想加薪、甚至想带一个人、想调换一些工作内容，我就会跟她说，你晚几周你再提离职这个事，我先到人力资源部，把这些东西都给你争取过来。
可想而知，如果一个卖手发现领导这么为她争取利益，她一定会真心喜欢这样的领导。哪怕这个领导将来换到别的店，她也愿意跟着这领导去。这就是我们所说的宝姿的案例。她通过这四招把人心完全带住了，并且让卖手在工作中全力以赴地把自己才华、业绩做得越来越好。
所以说这是我想跟大家谈到的，作为管理者，一定要用一些方法把最核心的员工、绩效最好的那些人的状态时刻调整成最佳状态。
下边我给大家介绍一下关于职场中管理下属情商的五个原则。
第一个原则:要维护下属的自尊和自信。
第二个原则:仔细聆听下属，善意回应。
第三个原则:用问题来激活下属的思维。
第四个原则:分享自己的心声，传情达理。
第五个原则:给予下属具体的支持，但不越俎代庖。
一个一个展开说一下。比如说我们先说一个情境，你的下属是一个新员工，但是他绩效还是很不错的，所以说你就想让他代表部门在一个大的季度汇报会中去汇报他的工作业绩。你的内心有一个想法就是希望他能够汇报得非常出彩，进而让其他部门的领导知道你带团队非常好。但是这个下属小王既觉得这是一个机会，又很担心如果把握不好这次机会的话，他可能就折在这里了。如果风险考虑多的时候，他可能就会拒绝这个任务。那你作为一个上级，你怎么说出符合这情商的五个原则的话，从而让小王既有信心又有方法，直接面对这个问题，并且一战成功？
按照第一个原则来看，叫维护下属的自尊和自信。我看到有的管理者说这样的话：小王，我相信你，没问题的，你就好好干。其实这句话力量非常弱，因为不具体，小王不知道你是忽悠他，还是真的认为他有能力、相信他。所以说一定要用具体的数据和案例，来表达出你对小王的这种尊重和对他的这种信心。你可以这么说，小王，我带过这么多新人，你是我带过这些新人中绝对排到前三位的人，我相信你有这个潜质和能力，展现自己的业绩，来让所有人知道你的价值。就这么一句话，就可能让小王立刻把自己从芸芸众生中归类成TOP3的人。当一个人能够把自己看成前几位的人的时候，他的状态一定和芸芸众生的时候的那个状态是不一样的。这一句话就会让小王自己充满了自信心，也提高了自己的自尊心。
那第二个方面叫仔细聆听，善意回应。很多管理者就以为是拍拍肩头，点点头，就是善意回应了，其实不是。作为管理者要表达出一种话，这种话要把小王的内在的心声、甚至没有说出来的情感说出来。你可以这么去说：小王，我觉得你对于这个任务还是有些既兴奋又紧张，你又觉得是机会，同时又觉得可能担心表现不好，让其他部门笑话你，之后你就永无出头之日了。当你说完这段话的时候，小王就会知道这个领导真的很懂我。当员工一旦把领导归成这样人的时候，其实这个领导就等于知己。那紧跟着有一句话叫做士为知己者死。那下属自然而然会在维护你的时候就开始维护你，就想方设法努力地工作，让自己的领导的业绩越来越好，这个时候下属的状态就激发出来了。
第三个原则叫用问题来激活下属的思维。好的管理者不是告诉答案的，而是提出问题的。那我见到有些管理者，他会这么说：小王，你是不是很紧张啊，你告诉我你为什么紧张？其实这个问题就是很low的一个问题，他会让小王怎么样？更紧张。我见过比较好的管理者，他会这么说：小王，我们这个报告要怎么准备，怎么去讲才能够让其他部门的领导都能看到你和我们的部门的工作的价值？这种问题，是把目标当作问题问给员工。当你问出一个好问题，激活下属的思维模式，他就会努力地去按这个思维模式去想，不断想的时候就会获得更多正向的能量，正向的情绪，他就越来越有信心，并且知道怎么解决这个问题。
第四个原则叫分享自己的心声，传情达理。那这个原则就是管理者要把你自己内心的感受，包括你对小王的一些体会，包括对你自己的一些的内心的独白，也去跟员工坦诚地交流出来。当你这么交流的时候，员工就会觉得，这个领导真的是跟我推心置腹。比较一般的管理者他就会把这个事情像一个任务一样的布置给小王，说，小王，下周三有这么一个任务，你去怎么怎么样，你用什么方式来讲，就可以了。那这种平铺直叙的方式会让小王没有感觉。好的管理者他会把自己放到里头，他说小王，我跟你讲一下我自己当年的一个故事，我刚加入公司的时候和你一样面临同样的一个机会，但当时我没有珍惜，我就让别人去了。结果，公司里头很多人，好长时间都对我不认识，我就特别后悔，为什么那个机会没把握住。我要早点把握住那个抛头露脸，让更多人认识我的机会，并且要表现好的话，那我在工作中创造价值的机会会更多。其实这就是一个管理者用自己这样的一个故事去启发小王，去想一想，不光要考虑风险，还要考虑机会，考虑未来成长中的这种推动的力量。
第五个原则，也是最后一个原则，要给下属以具体的支持，但不越俎代庖。这句话更多指的是管理者你不能够越过小王说，这样，小王，你这次别上了，我上去讲。就等于小王的成长的机会就被你越俎代庖掉了。如果管理者始终都这么能干，其实下属也成长不起来。那在这个时候，最好的支持手段是不光是口头鼓励，要给他一些具体的支持。比较不错的管理者他会这么说，他说小王，我手里头有上边几个季度的比较优秀的这些汇报工作的人的PPT，我把这些PPT发给你，你好好研究一下，看看哪些能借鉴的。管理者用这样的说话方式，员工就会知道，这个领导不光是把我推到前头去，他真的是希望帮助我成功。
对于管理者来说，他在职场之中面对下属的状态不断地去说出符合这五个原则的话，员工就会愿意把自己的内心的能量、力量放到工作中来，愿意帮助上级成功，那这也是一个最佳的职场状态。而这个状态的起源就是管理者的情商要高，要知道怎么去把下属的人心带出来。
