罗敏和他的CEO特战队员

公司：趣店

成立时间：2014年3月

创始人：罗敏

融资轮次及估值：上市公司

行业： 服务金融机构

导语：

舵舟专注于帮助老板提升团队执行力，通过对近百家成长性公司的深度调研，高效团队必须具备的两点：业务理解上的共鸣，和管理机制上的完善。我们在研究过程中，也发现了当下的一些互联网公司，在打造高效团队方面有了一些行之有效的方式。

趣店是最近舵舟深度观察的一家公司。因为在业界看来，这家公司阶段性胜出的奥秘之一，就是在于团队的强执行力，同样一件事情，他们做，就是比别人高效。

关于这家公司的调研，我们从目前分管趣店运营中心负责人王瑀峰开始。这位出生于1979年的海归，目前带领着一支数百人的团队，之前参与了趣店内部的多个创新业务。在他的描述里，能够把自己有限的职业生涯，投入到一家高投入度，强执行力的公司，本身就是一种正向激励。

全文字数：   9707

阅读时间：   30 分钟

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参与一家强执行力的公司

本身就是收获

舵舟：您是创始团队成员吗？

王瑀峰：我是17年3月加入趣店的。来了以后，10月份公司就上市了，所以我不算初创团队成员。但我之前跟许龙（趣店高级副总裁）创业了蛮长的时间，所以比较熟。

舵舟：为什么会选择趣店？

王瑀峰：有四个原因。首先，无论多有激情，一家公司如果业务不行，就很难长久。我加入时，趣店的业务已经很健壮了，这就有了一个可以长期耕耘的环境。

第二，公司非常愿意去做新的尝试，这对于我来说非常有吸引力。因为每一次尝试，对于公司和个人，都是一个新机会。

第三，趣店团队的氛围我特别认可。我接触到的中高层在价值观方面，我觉得都蛮舒服的。

趣店创始人、CEO罗敏

第四，创始人罗敏对于业务很投入，到了今天他依然很投入。我了解的一些公司老板，达到一定水平之后，基本就放手了。再加上跟许龙的互相信任，所以合作有基础有默契。

舵舟：跟许龙见过一次，了解到他手头业务好多。他是一个什么样的人？

王瑀峰：他的情怀比较重，以及他会非常有目标感的去追求结果。为了达到他所期望的目标，他会去做很细的布局。然后用非常aggressive（攻击性）的方式去推进，他追求目标的意愿也很强。所以公司的一些新业务，很多都是许龙在跟进。

因为新业务有很多不确定因素，而许龙在商业过程中没有那么多情绪。很多年轻人会因为成败给自己很多心理压力，觉得自己付出这么多，失败了就会有遗憾。但许龙一直在创业，一直是一个项目接着一个项目去做，他的心态要比同龄人强很多。在很多测试性的项目中，如何去评判用什么节奏去跑，什么时候去收，他都可以保持平静、客观、理性的去处理。

第一，测试性的项目，其实是公司一次次的尝试和布局，不会每一次都会有预期的结果，不是你努力就行了，结果是一个未知数。我们所追求的是有这样一次尝试，如果不去做，可能万分之一的机会你都抓不住。

第二，创新业务对于个人和团队都是有积累价值的。趣店一贯有管培生计划，这些年轻人要么是刚毕业，或者毕业一年左右，经过在创新业务上的一番轮岗，很多人在项目管理、行业理解这两方面的能力，比刚来时强了很多。

有了这样一个判断之后，那么每一次投入就好了。

舵舟：这两年你最大的收获是什么？

王瑀峰：第一，趣店团队自上而下都是一支非常高投入度，高执行力的团队，参与其中本身就是很大的收获。

第二，做了好几个项目，让我跨行业了解很多东西。这些项目还起到了给公司主营业务拉新的作用，从数据情况来看，创新业务拉新的客户价格，要比直接买量划算。

第三，我在带团队上，获得了很多锻炼。因为每一个项目都存在带新人的问题，我必须快速地把我的方法论复制给年轻人，否则根本扛不住。如果你不把团队分工和输出安排好，别说007，再多的时间也搞不定。这样的环境也逼迫我去成长。

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打造一支强执行力铁军的奥秘

（1）环境打造，互相促进

舵舟：如此高强度，但您看着比较温文尔雅。

趣店运营中心负责人王瑀峰

王瑀峰：这是一种文化。我这个人比较nice，无论是跟上级还是下级沟通工作，不会用非常强势的方式，但不代表我不会推进事情。因为整个项目都在往前跑，你作为运营线，如果跟不上业务发展的节奏，那么在这个环节就会断掉，我可能就会成为制约发展的瓶颈。这是我和我的团队不能接受的。

虽然管理并不都是强制和命令，但道理是一样的，就是无论采取什么样的形式，结果必须要达到。这件事你不扛下来，整个环节都会垮掉。对于BD来讲，如果你不快速拓展商户，我整个后端运营就只能干等着，所以他们会有压力全力往前跑。当他们量上来了，我们运营线还是老办法应对，也不行。

到了产品技术端，如果开发速度跟不上，那我们大量的工作，还得靠手工或半自动，又不可能快速加人，那就可能完全乱掉。所以产品迭代也会快速加强，相当于这是一个推着你往前跑的过程。

公司对于新业务，无论是资源还是钱方面的支持都非常充足。然后BD的能力又非常强，导致整个项目在这个火车头的带动下，快速往前发展。如果我们跟不上，还有什么脸存在在这个项目里？

当业务量上去了，那么合作流程的梳理等支撑性工作的量马上就上来了。而这些项目都是偏实验性的，不会说业务上来了，马上就要招人匹配相应的岗位。人员的增长肯定是要慢于业务增长的，那么就需要用更快速的方式去消化。所以在每一个项目初期的流程搭建，投入的时间就会非常多。

舵舟：我可以这样理解吗？同样一件事情交给你们和其他公司做，你们的效率就是比别人高。

王瑀峰：抛开经验来讲，比如我们都同时做媒体，我可能短期达不到媒体公司的水平。但如果我们共同做一件彼此都不懂的事情，趣店会很快。这个源自于整个团队自上而下的投入度和战斗力，还有对未知去探索和发展的方法和能力，我觉得趣店都是挺强的。

从加入趣店，我一直都是单休，晚上下班时间通常是10点起，有时甚至到12点、凌晨1点。因为公司在资源，后备支持上是很足的，新业务就跑得很快。比如说一个业务需要快速上商户，我们的BD团队能够做到今天上线几家，明天就几十家。

（2）产品清晰，人才优秀

舵舟：BD为什么这么厉害？

王瑀峰：我不是其中一员，不能说得那么确切，但我可以描述一下。他们的方法论是，首先能够在一个城市快速把头部商户搞定。怎么搞定？在去之前，他们会先列一个头部表单，然后挨家拜访。拜访之前，他们还会制定成型的PPT和特别明确的话术。上来就是以很正式的方式说我趣店在做一个什么样的项目，准备如何跟你合作。而不是随意的说咱们聊聊。

一般每家商户后面已经接了几家资金合作方了，我们会跟他说清楚，第一，我能给你提供同样的服务，其次我的稳定性非常好，因为我已经做了这么多年现金业务了；第二，我和支付宝的合作关系，除了能给你提供资金，还能给你提供流量。

把产品和背景信息说清楚以后，这些商户知道玩法，很快就能达成合作。对于他来讲，多一个合作方没有坏处，反而是一个备份。就像所有电商公司，不会只签一家物流商。所以我们的业务就很快的铺开了。

这些准备工作都是花时间的事儿，他们的PPT是经过设计优化过的，而不是BD伙伴基于自己理解自己搞出来的。比如说合作的利益点是什么，对于商户的价值是什么，我们比其他家好的东西是什么，这些许龙都会去盯着。因为这些东西是敲门砖，我们和商户见面的机会可能就这一次，如果这次没说通，我再约你，你可能就不见了。

我们的线下BD团队在谈判和撬开合作口这件事上，可能想得比较透彻。哪些地方需要花很多的时间去搞就会认真去搞，而不是随随便便完事。

第二，我们的老BD团队，跟人打交道的能力非常强。懂行业能沟通，能抓住你感兴趣的话题去聊，亲和力比较好，不是那种公对公的，能跟人快速建立信任。后续就可以通过关系再去接触到类似的资源，客户带客户，最后业务很快就以网状的方式得以在这座城市铺开。

一旦铺开以后，最开始搞定这件事情的人，就开始在这个城市找几个兼职，用趣店成型的方法论去管理这些兼职。第一，我可以教他这事儿怎么干，第二，用管理机制和绩效机制去管理他们。

（3）历史积累，高层负责

舵舟：这些人是培养出来的，还是挑选出来的？

王瑀峰：第一，我觉得是通过历史过程中选拔出来的。历史上我们有很多的BD人员，有很多大区负责人和组长，通过一层层选拔，最后能成为我们公认为很强的人，说明他无论性格方面，还是学习能力都非常好，他才能够脱颖而出。

第二，还是环境塑造的。我觉得这也是许龙比较强的地方，他对执行落地盯得比较多。很多公司存在这样一个问题，就是策略层已经把事想清楚了，然后把工作布置下去。但接下来执行层是否做到了原计划的那种程度，却不一定盯得很细。尽管你一开始把事情推演得很好，方法论也规划了，每天应该怎么做，日报要搜集什么东西，数据分析要点都搞好了。就是不去盯细节，导致事情越往下走，可能损失越巨大。

举个例子，我们的执行层都是比较年轻的管培生，他们没有相关的BD经验。就发现他们每天报上来的日报就很乱，那就需要再去打磨，不断的去管。

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保障执行落地

高层盯工作的正确方法

（1）管理到末梢，日拱一卒

舵舟：据了解，你们一些项目的线下BD团队至少得200人，高级副总裁怎么盯得到最后那个兵呢？

王瑀峰：逐级盯，比如说一个下面有20人的省负责人，他的日报会说清楚我的人今天跑了多少商户，多少是弱意愿，多少是强意愿。强意愿的明天能不能签？弱意愿的接下来打算怎么办？这些是今天的情况。明天他需要对他昨天的情况有所总结，提交新的数据。

舵舟：每天许龙都要跟大家过数据？

王瑀峰：是的，基本上白天的工作全都做完以后，大家有可能还要跟商户吃个饭什么的，真正回到酒店可以写日报的时间，差不多就九点多钟了。十点钟所有的地方日报全部汇总上来，发现有问题就开始在群里进行沟通。

我们一般七八点钟吃完晚饭，从十点钟开始，进入到第二个阶段的工作时间。在日报中看哪些地方执行得有问题，哪些执行虽然到位了，但商户为什么还是不愿意跟我们合作？他的顾虑是什么？为什么会出现这种情况？哪些地方出现这种问题比较多？是BD能力问题，还是区域性的系统问题？

当晚我们分析完以后，会有一个大概的输出，然后在第二天的工作中去验证这些问题的结果，不明白的再去问。就这样每天每天的重复前进。

（2）及时反馈，给予解决方案

舵舟：如果当天晚上发现是BD个人的问题，会不会立马开掉？

王瑀峰：不会，会去告诉他你的工作方法有问题。

舵舟：如果发现是系统性问题呢？

王瑀峰：那就要去解决。比如说通过实践和分析，发现我们设想的方案市场并不认可。马上第二天就有任务，每个城市抽几个人去调查市场上通行的合作模式是什么？当天又会有一大堆新的数据情况上来，然后我们再去对比和我们之间的差异是什么。

在上马很多新项目的时候，我们属于市场的新兵。那我们就用方法论去快速的形成自己对这个领域的认知，方法论包括实践和学习，调整自己的策略，逐步迭代往前走。

一开始因为不清楚，所以一些策略可能就是我们YY出来的。我们认为可行，跑一段发现有问题，那就去看看市场情况再去做调整。我们不会先搞一个月的市场调研再去实践，我们就先YY，但这个YY也不是脱离实际的，因为大家有基本的判断力和市场认知。

罗敏和许龙有一个观点，就是有一些在某个行业从事很多年的人，他的思路可能就受限于过去的经验。所以我们可以去了解他过去的玩法，但不代表我们就得完全照搬。因为在这个行业里人家是老兵，你是新兵，如果玩法都一样，你怎么玩得过人家？所以在创新这件事情上，我们都是本着批判精神看待现有的事情，然后去规划如何去做。

（3）盯事盯关键

舵舟：有一些职场人反映，老板盯得很紧下面反而没空间。

王瑀峰：我觉得可能这是盯什么的问题。比如说许龙，他盯的80%以上的事情，我觉得都是该盯得紧的。不是说我有没有空间的问题，而是你去细究一下，你就该在这个时间点上，就这个问题给一个答案。

好多事情都是这样，努努力，你今天可能就能得到结论。你放松一点，时间管理得不好，或者你干脆忘了这件事儿，可能三五天以后，你才能给到结论。不是你不能，而是一些其他细枝末节的干扰因素导致的。

舵舟：什么是该盯的，什么是不该盯的？

王瑀峰：这是一个管理者的核心能力，他得对业务发展路径上的关键点，判断要特别准确。比如说要做一个社区平台，那么管理者怎么盯？社区最核心的是找到KOL来带领大家互动，没有人带领，注册多少人，发帖多少都没用。OK，那就盯KOL的数据。第二，再来规划KOL的属性，什么样的人符合KOL的画像。确定好了以后，BD团队就可以按照规划去找了。

在项目刚开始的时候，我跟你说了一个需求，你说你理解了，然后你去做。过程中一定会有误差，所以早初期对于结果的check会非常紧，来确保我们真的目标和方法一致。可能这件事我盯你两个星期以后，我们达成一致了，我稍微会放一点。但在一开始一定是盯得特别紧的。你今天招的这些人都是谁？ 他们分别的特长和属性是什么？

当你把KOL的属性把关好以后，接下来就是数量上的要求。每个学校要招多少KOL？你负责的校区今天到了多少。比如说一周之内每个城市要招募500人，你完成了没有？当你的数量完成以后，接下来就要考核这些KOL的活跃度。他来我们社区发了什么样的照片？社区是要看颜值的，他有没有发自拍照？有没有发活动照？然后就会有人审核KOL发的东西是不是达到了我们的标准。

大家发出来的东西有可能参差不齐，因为大家的理解度不一样，那就要细化我们的SOP（标准作业程序）。比如要求照片必须五官全部露出来，类似这样的去迭代我们的策略，来保障每一个KOL发出来的内容，对社区都有明确的价值。

再往下，我们会去follow这些KOL的人数和评论量怎么样。KOL为了完成自己的任务，他们会互相评论，也会拉新用户来评论。当他完成了这些任务，就会拿到他的奖励。

以上是整个社区冷启动过程中的几个核心点和检查点，对于许龙来说他就盯这些。然后就是大家的方法论好不好，比如你有质量的达到了目标，我认为你的方法论应该就没问题。你没达到目标，我们就需要来讨论一下，为什么人家达到了，你没有达到，问题在哪里？把有价值的信息梳理出来，到团队里进行分享，再往前走。

当你作为管理者，把以上几个点盯住了，最后结果也达到了，团队就能完成社区活跃的冷启动建设。

舵舟：遇到过那种不会盯事的管理者么？越管团队越散。

王瑀峰：很多执行者在还没形成管理者意识之前，他可能会认为他所遇到的所有问题都得去解决，但其中有很多问题并不在关键路径之上，这非常浪费时间。工作中有很重要的方法论是：理清我责任之下最重要的事儿，然后把分支都归属到最重要的几件事下面。

比如我们现在日报、周报、月报，老罗（罗敏）的思考方式是什么？ 你眼前最重要的三件以内的事是啥？关于这三件事，你现在的进展、问题、改善方案是啥？其他都不是主要需要考虑的事情。有很多年轻人的日报，写出来像流水账，那我们就会不断帮他们修正这种思维。说你不要只是写今天干了啥，重要的是你的目标是什么？你这周想干嘛？你最想干成的那件事是啥？这件事进展是什么？阻碍是什么？

至于那些支撑型的事情不要去讲，这不是说那些事不需要干，这些不是我们互通信息和管理项目时该讨论的事。

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复制能力，是打造高执行力团队的秘诀

（1）从一个人干，到团队一起干

舵舟：你会因为风格nice而被老板骂吗？

王瑀峰：倒不会被骂，但也会有难受的时候。比如我有时候宁愿自己辛苦点，因为我觉得年轻人效率会远远比我低，还容易出错，他们还很累。那我就宁愿自己来搞，最后就恶性循环了，所以我要逐渐去改变。我所经历的老板，包括许龙，他们都有一个特别强的属性，就是管理方法论非常好。能够把压力、方法论和任务复制到团队上。

其实人多多少少会有惰性，在有压力，以及我本身有责任心的前提下，我的进步速度就会比我只有责任心要更快，这也是我在趣店的收获。虽然辛苦，但是成长速度很快。我现在也在用这种方式去管理团队。

舵舟：怎么做呢？

王瑀峰：现在会更多的去进行目标和中间节点的管理了。 之前我自己做的时候，脑袋里不会把目标和中间节点设得那么准确，因为我知道该怎么做，我就踏踏实实的按照时间输出就好了。

但现在这些事我自己做不完，那就要去分，就必须强迫自己先把目标和中间节点拆解出来，才能往下分。这其实就是一个基于目标做拆解、分工，执行监督的不断重复的锻炼和练习的过程。你可能会觉得我说得太概念化了，谁不知道要拆解，分工，监督呢？但是你知道和你真的做到，需要足够的锻炼才行。

比如我现在给你一大笔钱，让你把奥运会开幕式给办了，其实大部分人是搞不定的。我们经常说我给你这么多钱，给你这么多资源，你也搞不定事情，为什么？因为你没有拆解目标、职责分工、监督执行的能力，大部分人都只会干好自己能力范围内的事儿。

这两年在趣店，我逐渐在锻炼的不是我的专业能力，而是如何把事情搞定的能力。也就是我不干具体的事儿，而是我有20个人，这20个人能力还参差不齐，那我怎么让这20个人把要的目标输出出来？之前我的思维重心在哪呢？是我如何代替这20个人把活干好。

（2）环境是转变的动力

舵舟：很多职业经理人的困惑在于，我的专业能力为什么在公司发挥不出来？但公司看重的是他能不能把这个任务完成。

王瑀峰：趣店的特点是，我们可以花钱找更专业的人，但你有没有把事情搞定的能力？不是最省钱的方式，不是你亲自，而是你怎么用有限的时间，调动起资源把这个事情搞定？

当你发现你自己的产出达不成目标，而你又想达成目标的时候，你就只能改变。其实道理谁都懂，大家都知道减肥该干什么，但并不是人人都能减肥成功。大家都知道管理者要进行分工，但是很多管理者不花时间去想我在分工这件事上该怎么做，而是上来就自己搞，把一些打杂的事交给下属，最终结果会告诉你，你这样搞不定。你必须发挥所有人的能动性，得让他们在这个事情上贡献思考力，而不是体力，你才有可能把事情搞定。

舵舟：转变的过程是不是很累？

王瑀峰：确实很心塞，因为你搞不定这件事，而老板会不断的逼你要老板想要的结果。你有两个选择，一个是你自己上，这样可以更容易更快地给到老板结果，但老板要的东西会越来越多。第二是你让团队去搞，你去查他们的问题，错误，这个时候，你交出的结果可能不是那么好看。

因为年轻人在他的思路下产生的结果可能是白费的，这取决于你如何跟他交代工作，你拆解的方法是不是好。如果你就是点拨一下，他的工作结果报废的可能性就比较大，你给他相对具体一点的方法论，他出的东西就会更接近你要的结果。

完成这个转变是有代价的。在这个过程中，你在老板眼里的产出会变差，你需要度过这个阶段，无论是让年轻人成长得更快，还是跟老板的深入沟通。总之一定要过这一关，才能逐渐让自己的管理工作更健康。

一旦进入到这种状态，你培养出在方法论和价值观上，跟你接近的一支团队后，你的体力辛苦程度会降低，这种方法实际上更高效。有可能你每周只需要花一次时间去把下周要干的事情进行总分拆解，分配到每个人身上。那么在下一周，我只需要在规划好的时间点去检查产出就好了，其实会相对轻松。

舵舟：老板听到你很轻松，是开心，还是不开心？

王瑀峰：我觉得应该是开心。

舵舟：老罗是不是也挺轻松的？

王瑀峰：老板和我们的压力点不一样，他面对的难题可能会更未知。他需要投入更多的思考和布局，而不是体力上做007或996，是不同层面的辛苦。

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一支真正合伙人关系的团队

是强执行力的保障

（1）强执行力的源头

舵舟：你们公司的强执行力基因是在许龙身上吗？

王瑀峰：许龙参与了非常多项目建设的事情，更早的人可能会更多一点。

舵舟：是在罗敏身上？

王瑀峰：罗敏早期的项目，比如底片网，还有像很早的类似于美团的项目，都需要有很强的线上线下结合的执行力。我们跟许龙聊天，说起当年他们在线下贴海报，关注的细节也特别多。什么时间去贴，被其他海报盖上了怎么办？执行的力度和效果如何？

他们当时有这样的要求，你今天去发传单，必须拍一张你发传单的照片。每一天要拍的照片手势还不一样，相当于每天的口令不一样，表明你今天按照我们的要求做事了。这也是我提到了对于执行落地的监控，如果没有这个环节，比如说一百人里，可能就有50人是混日子的。你不知道他干没干活，那么整个效果就只剩50%了。

当进行了过程监控，50%就有可能变成80%，如果再严一点，就可能到95%。但我觉得不一定所有的公司，都能够在这件事情上，追求到这么极致入微。

舵舟：也就是说，即便只有这几个老领导了，他们也能火速拉起一支强执行力的团队来，因为基因在他们身上。

王瑀峰：他们有成熟的方法论，只要是不笨的人，按照方法论去执行，一定有好的效果。

舵舟：这套方法听上去并不神秘，和别的公司比，你们强在能执行下去，为什么你们能？

王瑀峰：如果我们不去执行，就会没有效果。在这个工作流程的建设上，历史上我们投入了很多，是一个逐步积累的过程。另外就是老板盯得紧不紧，罗敏，许龙都属于盯得很紧的，长期以来，大家都形成了习惯。

比如许龙会问我，这事怎么安排的？我说这么安排的。他问执行效果怎么样？最终节点执行情况看了吗？这是常规问题。如果我说没看，他就说你怎么不看？明天看一下。那我就会赶紧看。这种管理方法，时间久了，大家就会习惯，也会盯得紧。

舵舟：如果你盯不紧，明天你就回答不上他的问题。

王瑀峰：是的。事情从大框架来讲，一个应届毕业生都可以给你讲出一套套的，但你让他去做就是另外一回事了。

这是现在年轻人的一些问题，理论都能说，但如果要你去做公众号的投放，你的方法论是什么？你会选哪一家？他可能会找供应商报价，说这家粉丝多少，价格多少，那家平均阅读8万，另一家9万。我就问他这个数据你验证过吗？他问我咋验证？我说你不验证，那就只能任人要价。

所以我们会用这样的方式，去把每一件事情的细节抠到底，这样做比不动脑的情况好一些。在过程中，我们对于每一类事情都会形成往下探一步的方法论，我认为这可能是趣店有优势的地方。同一件事情，同一个目标，我们会思考得更下沉一些，那么我们的效率和投入产出就会好一些。

舵舟：投放的事情，他说不会验证怎么办？

王瑀峰：我会教他，有很多第三方的工具平台，可以去看排名，另外看看最近10条头条的阅读量是否正常，以及阅读量和好看的量比例关系是否一致，等等。有一些东西可能还是需要我们这个层级把经验传递给他们，但是过程中其实给了他们一个方法——你再往下探一下总有方法。这次我有经验我来告诉你，下次我对你的事儿没概念了，我也不知道怎么验证，那么你得给我找个方法验证，否则我不投这个冤枉钱。那么他就会去找方法。

这个过程就形成了质疑一切的做事风格，所有的东西我自己觉得OK了，我才会拿出来跟老板讲。长此以往，整个团队的战斗力就会上升一大截。

舵舟：质疑一切，有的人会说很会质疑但做不好，怎么办？

王瑀峰：我们团队的沟通很直接，不会绕弯子，不会思考这么讲好不好，那么讲好不好。如果我给了你这个岗位，当我发现你和这个岗位不匹配，我就给你讲清楚。 比如你是数据岗，结果你做事很粗不会往深里看，那肯定不行，因为所有的决策都是基于你这套数据得来的。如果你不能调整，就不适合做这件事情了。

（2）真正的合伙人关系

舵舟：你们公司执行力这么强，薪水有竞争力是不是也是一个原因？

王瑀峰：薪水肯定是一方面，第二，我觉得这家公司的整个工作环境比较单纯，大家就是做事，不需要去跟领导、同事搞关系，也没有阵营这一说。

舵舟：为什么没有？按理说应该有的，公司已经这么大了。

王瑀峰：这跟高层的行事风格有关。阵营是如何形成的？就是我想出头，你也想出头，那么我的团队就会跟你的团队杠上。但如果我们两个都是目标导向的，我们关注的是如何让公司变得更牛逼，那我们就会想怎么去配合。当高层不存在那种问题的时候，底下的团队也不会有这样的意识形态存在。趣店的VP层，都是跟着罗敏走了很长时间的人，大家追求的一致性很高。

舵舟：熟人之间也会存在此消彼长的关系，亲兄弟分家还会打架。

王瑀峰：罗敏会让大家轮值分管不同的事情，每一个人都会接受新事情的挑战。大家能走这么多年，他们的性情秉性到了非利益竞争的状态。把公司做好，是对大家最有意义的，大家是真正的合伙人关系。

舵舟：这种合伙人关系是怎么形成的？

王瑀峰：首先，大家在基因上，肯定还是有契合的前提。然后不断的在事情上去磨合沟通。

舵舟：这可能还跟老板心性成熟有关，但从外界看来，罗敏属于比较任性的。

王瑀峰：很多人心里的想法，因为受制于外界的一些因素，使他的行动不敢表达自己的内心。比如我们都知道要想生活得好，你得学会说不。可大部分人在真实面临选择的时候，还是不得不做一个老好人，尽管他内心不愿意这样。但那些真正能说不的人，他会更好地掌控自己的生活，会更专注。只是在旁人看来，这人怎么这么任性？这么不合群？

很多企业也想做很多尝试，但可能受制于一些外因而不得。我跟我身边的朋友聊我的工作，很多人是很认可的。可能不了解的，觉得你们公司太折腾了，你天天搞来搞去，不累吗？但是一旦了解了，大家就会觉得其实蛮好。而且对于一家公司来讲，如果你不去做创新和发现，去寻找新的增长点，是很危险的。

舵舟：除了外部的压力，公司一旦业务创新阶段性失败，团队很容易崩溃，你们如何解决这个事儿？

王瑀峰：首先，我们就没有一个命题叫做“业务失败”。比如大家做一个实验研究新药，虽然目前的阶段新药没有研究出来，但咱们的研究所还在，不应该把研究的过程定义为失败。只不过是目前使用的方法，没有形成结果性的成功，但过程中，无论是公司还是个人，其实都在获得成长。

还是看大家如何定义自己做的事情，以及如何去评判最后的结果。我不会跟团队讲这个项目是失败还是成功了，我觉得简单地定义成功和失败，是一种比较浅的看法。

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尾记

终局和荣耀

舵舟：如果有一天你离开趣店，会因为什么？

王瑀峰：老板觉得我不OK，跟不上公司的节奏，被淘汰掉。另外就是我自己觉得公司不务正业了。为什么我会来厦门？选择跟家人有一个短暂的分离，而不是留在北京去找另一份工作？因为我觉得这家公司是干事的，值得我做这个决定。

另外就是付出和收获严重不匹配，其实这个理由和被淘汰是一样的。因为你觉得不匹配，老板肯定觉得是成比例的，那说明我对自己的认知和公司对我的认知已经不一样了，那就说明是被淘汰了。

舵舟：当你所在的公司就是比别的公司效率高，这对于团队来说也是一种荣誉。

王瑀峰：我是比较认可这种能力的。你只是有了20年的行业积累和经验，如果我想学，肯定用不了20年。一年两年就能掌握你20年里80%的精髓，如果我在创新、思考和战斗力上又比你强，那三年五年我就可能达到甚至比你好的水平。

任何行业和公司都有专业的人，专业的人不是你这家公司独享的。如果我想拥有，我用合适的方法和合适的代价，理论上，这些资源和人才，都可以被我所拥有。所以最核心的，是你有没有搞定一件事情的方法，资源不会被哪一方永远独占。当然这是理论上的说法，不是说你想挖一个什么样的人过来，你就轻易能挖到，但不是不可能。

我们都非常坚信的一点是，如果这个事儿我之前没有涉足过，我不懂。我找一个人过来，我就知道50%了，我再找一个人过来，我就知道80%了。（完）