一个人一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求，犹如登门坎时要一级台阶一级台阶地登，这样能更容易更顺利地登上高处，这就是登门槛效应（Foot In The Door Effect）（国人称为得寸进尺效应）

01标语牌实验

1966年，美国心理学家弗里德曼与弗雷瑟做了一个实验：让助手到两个居民区劝人在房前竖一块写有“小心驾驶”的大标语牌。在第一个居民区向人们直接提出这个要求，结果遭到很多居民拒绝，接受者仅为被要求者的17%。在第二个居民区，先请求各居民在一份赞成安全行驶的请愿书上签字，这是很容易做到的小小要求，几乎所有的被要求者都照办了。几周后再向他们提出竖牌的要求，结果接受者竟占被要求者的55%。

研究者认为，人们拒绝难以做到的或违反意愿的请求是很自然的；但是他一旦对于某种小请求找不到拒绝的理由，就会增加同意这种要求的倾向；而当他卷入了这项活动的一小部分以后，便会产生自己是关心社会福利者的知觉、自我概念或态度。这时如果他拒绝后来的更大要求，就会出现认知上的不协调，于是恢复协调的内部压力就会支使他继续干下去或做出更多的帮助，并使态度拓改变成为持久的。

不言而喻，前一组的家庭主妇同意率之所以仅有17%，是因为在这之前对她们没有提出一个较小的要求；后一组的家庭主妇同意率之所以达到55%，是因为在这之前她们已经在一份请愿书上签过字。换句话说，后一组的家庭主妇的同意率之所以高于前一组的家庭主妇，是因为人们的潜意识里总是希望自己给人留下首尾一致的印象。

社会心理学研究表明，人类更乐于是始终如一的，并在他们的行为中表现得始终如一。一般情况下，人们都不愿接受较高较难的要求，因为它费时费力又难以成功，相反，人们却乐于接受较小的、较易完成的要求，在实现了较小的要求后，人们才慢慢地接受较大的要求。

02用超低价买到心仪的商品

一个人到一个可以议价的市场购物，如何让卖方把价格降到自己心理价位呢？

很多人会先走开、等卖方把自己喊回来。认为自己离开卖方会感觉要失去一笔生意，因此就会降低。殊不知，商家对这种场景见得比你多的多——他当然会劝你回来，但就是不答应你的出价！

其实，一个简答的办法是你要尽可能地“麻烦”对方。你要不断地向对方咨询关于商品的优点、使用方法、原理等一切可以询问的信息，并让对方帮你挑选款式。当然，如果购买的是衣服鞋帽，你要让对方帮助你试穿。某些商品的摆放位置过高，你还要让对方搬来梯子或椅子取下来。总之，你要占用对方服务普通顾客至少三倍的时间。提醒你不能太过，激怒对方引起纠纷可不关我的事！

经过这番折腾，接下来是收获成果的时候了。下面的讨价还价，你会惊讶地发现对方在与你的博弈中简直软弱无力。因为，在付出这么多努力后，他内心对成功交易已迫不及待，更无法承受交易达不成所带来的内心“挫败感”。所以，此时你往往能获得一个连自己也无法拒绝的低价。更有意思的是，对于这个不轻易给出的低价，卖家会改变自我认知——给自己找一个“降低库存”“赚的少一点也比不做强”的理由。

03好的推销员是登门坎效应的运用高手

一个人接受一个小的要求后，往往愿意接受一个更大的要求，犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登，这样更容易更顺利地登到高处。用“登门槛”来形容这种心理现象简直是太形象了。推销员就常常使用这种技巧来说服顾客购买他的商品，通常成功的推销员都不会向顾客直接推销自己的商品，而是提出一个通常人们都能够或者乐意接受的小小要求，从而一步步地最终达成自己推销的目的。

其实对于推销员来讲最困难的并非是推销商品本身，而是如何开始这第一步。当你把一名推销员让到你的屋里，可以说他的推销已经成功一半了，即使你开始并不想买他的账，仅仅是想看看他如何表演。有时我们会发现这种方法的确是个达成自己目标的好办法，尤其是用于和不太熟悉的人打交道的时候，偶尔使用一次成功率还是挺高的。

04被你麻烦过的领导最有可能帮助你

可以利用登门坎效应来要求干系人（特别是用户和某个重要领导）加入到项目中来。比如，项目经理可以先要求得到对方的某一份可以公开的资料，继而再让他帮你看看自己对业务的理解有没有不足之处，最后再要求对方加入到项目组中来。这里的关键点在于要有个正式的项目岗位名称，虚职也无所谓，只是该岗位需要花点精力。一个注意事项是，不要让这个岗位承担责任，否则会被拒绝。

前期要明确向该干系人汇报项目情况的方式，包括格式、手段、频率等。比如每周五下班前给他发送电子邮件，一定是对方不好拒绝的方式。常见的情形是，对方会说他只关注结果不需要知道具体过程，或说他比较忙没有精力看这个汇报。此时，你不必解释什么,只说是例行公事也不需他承担任何责任。当然，你还可以补充说如果没有时间他甚至都不需要看，该报告只提供他参考，更不需要签字。这样，对方就很容易接收这个报告。请注意，一旦他同意每周接收报告，就意味着他已经开始在为这个项目付出努力了。至少他知道每周要获得项目进展报告，这本身就要多操一份心、会消耗其精力。

笔者多年的实践证明，干系人们往往很配合、甚至十分乐意接受这份报告。因为对于干系人而言，对项目信息多一份了解对自己的长远利益也较为有益。另外一个事实是，这在客观上也可以满足某些人的控制欲望。

项目实施过程中，要按计划定期向干系人汇报项目进展。注意这一定要在项目开始前策划好，临时这样做会有各种不可控的情况产生。

在上述过程中，该干系人主要是在心理上对项目投入，很多时候他并不会真花时间去看报告。为增加对方的投入感，适当时候你可以就某个业务问题向该干系人征求意见，如果干系人的建议被采纳了，一定要在适当时候为他对项目的贡献公开表示感谢。这里，“公开”是关键点。

当然，项目的重要会议要请该干系人出席，如可能可以请其主持会议。

这个方法简直是管理项目的法宝，屡试不爽。在2015年的一个项目中，被我麻烦过的某领导在验收阶段的帮助，甚至被人怀疑接受了我们的贿赂！

请记住，你麻烦过的领导最有可能帮助你。