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今天分享的书籍是《只有偏执狂才能生存》。

本书的作者叫安迪·格鲁夫，是英特尔公司的创始人，他把英特尔一手打造成了全世界最大的科技公司，苹果创始人乔布斯都奉他为偶像。格鲁夫在担任英特尔公司董事长和首席执行官的同时，还在斯坦福大学商学院兼职教授战略管理课程。

在这本书里，格鲁夫根据在英特尔公司多年的管理经验，实例讲解自己是如何带领英特尔克服重重难关，在不断变化的市场环境中始终处于领先位置。

他认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防其他公司的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。这种对潜在危机有所忧患、无比谨慎的偏执，正是这本书所要阐述内容的前提。

而战略转折点是企业性命攸关的拐点，这是由“10倍速变化因素”直接促成的。学会识别和应对战略转折点，是这本书要分享的主要内容。

01、哪些因素促成战略转折点

什么是战略转折点呢？在格鲁夫的定义里，战略转折点就是企业的根基即将发生根本性变化的时刻，就像数学上的拐点。

这个拐点出现之后，企业更趋近于未来的形态，再也不可能重新回到拐点之前的状态。

只要是变化，就会有好、坏之分， 这个变化意味着有可能企业会上升到一个新高度的契机，也同样有可能是企业没落的开端。

在这样一个性命攸关的拐点上，企业新的经营方式、新的战略图景如果能取代旧的模式，就有可能打破僵局，获得一次新的发展机会。

最初英特尔是靠存储器芯片起家的，这是公司的技术核心。但是在上世纪80年代中期，日本厂商靠着价格战，一步步把英特尔挤出存储器芯片市场。

格鲁夫带着英特尔做出艰难决定，放弃了存储器业务，转为主攻微处理器业务。这次痛苦但理性的决定，使得英特尔重新在市场上站稳脚跟，英特尔从386微处理器开始，迎来了之后几十年的辉煌。

我们不仅是战略转折点的承受者，还可以是它的引发者。英特尔是存储器芯片最大供应商，被日本厂商挤压得不断亏损后，换了主打产品，逐渐占领了微处理器市场，这就抢占了市场份额，让那些原本在微处理器市场上做得还不错的公司，不得不各自寻找新的市场立足点。

格鲁夫认为，是10倍速变化，促成了战略转折点。这个观点和影响企业竞争力的六大因素有关。哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了传统竞争力的各种因素。

波特认为影响企业竞争力的因素有五个：竞争对手、供应商、企业客户、潜在进入者和替代方式，这五大因素与企业的博弈，是企业战略决策和战略行动的本质。

在此基础上，格鲁夫创造性地加入了“互补企业”这第六个因素。互补企业，意思就是为客户提供互补型产品的其他企业。

举个例子：

微软和英特尔的联盟是IT工业史上最经典的互补企业案例。微软的Windows操作系统和英特尔的微处理器组成的个人计算机，成功取代了IBM公司在个人计算机市场上的主导地位。

这六大竞争因素，其中任意一个发生剧变，就是格鲁夫所说的10倍速变化因素。发生重大变化、超过了企业以往承受限度的这种因素，短期内势头和力量会增大到原来的10倍。

这本书提出，在新经济时代，影响企业的六大因素都有可能以10倍速变化来影响和改变竞争格局，把企业卷进战略转折点的急流当中。

只要你有了这样的警觉，就会发现，真实的商业环境中，10倍速因素随处可见。基于迈克尔·波特教授的竞争分析模式，格鲁夫从六个方面的变化，阐述了10倍速因素对企业的影响。

1、竞争对手

举个例子：

小镇中势不可挡的沃尔玛超市，沃尔玛超市的“准时化”物流系统更加高明，它的存货管理是建立在现代扫描器和卫星通信基础上的。而其余的杂货店就遭遇了一个强有力的10倍速因素。

那些小镇杂货店以往的经营模式行不通了。正如书中所说，“竞争场上出现一个格外强大的对手，就是召唤自己变革的一道命令”,在战略转折点到来时，它们必须有新的办法来对付沃尔玛。

策略是，让这些小镇杂货店走专业化发展道路，可以尝试着发展成某一类货物的专卖店，来抵消整体规模上的不足。

2、技术革新

举个例子：

船运业内的剧变。它的诱因是造船设计的标准化，冷冻运输船只的发明，还有最重要的集装箱运输的改进——此项技术使得便捷的货物装卸成为可能。

这种变化的结果是原先持续不断的成本增长趋势得以逆转，港口装卸货物方式上的技术突破的时机终于来临了。

当年格鲁夫撰写这本书的时候，拥有现代化港口设备的新加坡，已经跃升为东南亚地区的主要船运中心，而曾经是历史上主要港口的纽约港，却因为没有空地儿安装现代设备接连亏损。

技术变革让这些港口遭遇战略转折点，能否安然渡过，取决于这些港口如何应对这样的10倍速技术变革力量。

3、用户消费观念

举个例子：

变化的汽车需求品味。在整个20世纪20年代，汽车市场经历了细微缓慢变化。亨利·福特在论及T型车时有句口号：“它带你到远处，又送你归来。”它已成了早期汽车魅力的缩影，即汽车是一种基本的交通工具。

1921年，美国汽车销量中一半以上是福特车，但第一次世界大战后情况发生了变化，人们在生活中开始更加关注品位与休闲。通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆预见到一个为“每个钱包和目的”而存在的市场。

由于通用汽车公司引进了新的生产线并且每年都开发新的型号，20年代末通用汽车公司无论在利润和市场占有率上都已遥遥领先，可以预计它将在利润上领先福特公司60多年。通用汽车公司正是抓住了市场变化并顺应了这个变化。

4、供应商

举个例子：

最大的供应商应数航空公司。过去它们的惯例是，每售出一张机票，给予旅行社10%的佣金提成。然而，上涨的物价和行业缩减最终迫使航空公司降低支付给旅行社的佣金。

航空公司的决策出台数天后，美国两家最大的旅行社就公布了向顾客加价的决定。这种加价能持久吗？

如果提成率保持降低的趋势，而顾客拒绝加价，那么旅行社该怎么办？有关机构预测40%的旅行社将就此倒闭。也许这个由供应商引发的独立事件会加速战略转折点的到来，并进而改变整个旅游业的面貌。

5、互补企业

当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司时，它们同样也会对你的业务产生深远的影响。个人计算机工业和英特尔公司都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生产领域，通过相互依赖关系我们也会受到波及。

例如，有一种观点认为，为互联网设计的软件将变得越来越重要，最终将在个人计算机领域盛行起来。如果事实如此，它将间接地影响到我们的业务。

6、营运规则

举个例子：

20世纪初，由酒精和麻醉剂制造的专利药品可以自由售卖，根本没有任何标志告诫使用者提防其危险和易上瘾的特性。

专利药品的泛滥最终导致政府对放入药瓶中的药品加以监管，并通过立法要求所有药品制造厂商标明所生产的灵丹妙药的成分。1906年，美国国会通过了《食品与药品法》。

这就迫使药品制造商们要么重新设计产品，要么把自己的药品从药架上取下来。现在制药公司若想留在制药业之内，就必须培养与先前完全不同的知识与技能。有些公司度过了这个战略转折点，而很多其他的公司则消亡了。

如果标志着战略转折点出现的事件非常明显，企业管理就会简单许多。事实上，这种变化的力量是在不知不觉中渐渐积聚起来的。或许每个人都知道有变，却难以察觉什么因素在变。

这种毫无征兆，格鲁夫比喻为“猫步那样悄无声息，不声不响地来到身边”，甚至，往往在渡过劫难、复盘往事时，才可能摸索出战略转折点的信号和踪迹。

02、如何识别战略转折点

在企业管理中无时无刻不在发生变化，有的微小、有的重大、有的转瞬即逝、有的则具有划时代的意义。我们需要处理所有的变化，但它们并非都代表着战略转折点。

如何才能知道某一系列变化代表着什么呢？换句话说，我们怎样从“噪声”中分辨出“信号”来呢？

1、积极发现潜在的有价值信号

这种信号来源有两方面，一方面是新事物或新产品。新事物出现的时候，往往会伴随着大量真假难辨的信息，格鲁夫提醒我们不要被很多初始信息言过其实、夸大其词的炒作部分忽悠了。

也不要因为新产品最初的形式不完美、质量没有一步到位，就对它潜在的10倍速变化可能性视而不见。

比如，Windows 系统一开始被人嘲笑为“有着一张漂亮脸蛋儿的 DOS 系统”，然而最终它却成了重塑计算机产业的10倍速因素。

研究这些新事物、新机器的时候，你不妨想想它们质量提高10倍、速度提高10倍后，是否足以引起顾客的兴趣而成为新的威胁因素，还是人们的生活照常，只不过多了一件工具而已。

这些信号来源于身边的人和事。

比如，1994年英特尔全面投入生产新一代微处理器——奔腾处理器的项目，当时他们设计的芯片存在数学运算能力方面的问题，这个问题有多微小呢？就是90亿次除法运算中会出现1次错误，这相当于使用这个程序的用户，平均每7000年才会遇上1次计算错误。

即便是一个如此微小的运算差错，英特尔还是惹上了大麻烦。舆论非常关注，国内外用户都开始要求英特尔更换芯片。随后6周内，英特尔花费了5亿美元，才满足了用户更换芯片的要求。

这些潜在的有价值的信号，可能是一些微不足道的小事，却能给我们一些暗示，让我们感受到竞争力量的改变。

比如，原本对你们毕恭毕敬的竞争对手，态度和情绪有了变化，以前对你们非常尊敬，现在却突然不拿你们当回事儿了，这可能就意味着有一些真正的变化在逼近了。

比如，你的主要竞争对手是不是变了？又比如说，你的主要互补企业是不是发生了变化？再比如，他们的市场分量是不是不如以前了？看看自己，过去管用的招数和经验还好使吗？

2、多听听不同层级的意见

特别是销售员、工程师这样常在公司前沿阵地一线人员的声音。虽然老板对企业经营和发展的总体形势认识、把握更到位，但是他们往往不是一手消息的获得者，外界发生的事情，要经过很多程序才能传到他们的耳朵里，他们反而成了最后一个得知真相的人。

市场的变化对一线员工的工作业绩会产生立竿见影的影响，他们的感觉和直觉更敏锐，在识别10倍速因素的最初信号方面很有优势。所以格鲁夫会把倾听他们的意见看做是学习企业外围形势的一项投资。

3、广泛深入的展开辩论

辩论的问题包括技术性讨论、市场讨论、战略讨论等，而参加的人员，应该是专业不同、观点也不同的管理层人员。必要的时候也可以算上客户和合作伙伴。

因为擅长的专业领域不同，各自利益不同，所带入的意见和观点也会多元和全面。无论带入的是数据、直觉、见闻还是经验，都有助于扩展企业管理者认识问题的广度和深度，帮助他们形成决断和信念。

只有在允许中层管理者或一线销售人员跟高层管理者公开自由辩论的情况下，企业内部的战略矛盾才有可能水落石出。

如果高层躺在舒适区，没有意识到外界的新变化，他们的决策很有可能不太符合现实情况，而那些感知到外界新情况的雇员和中层管理者往往会不情愿遵照执行。

03、如何应对战略转折点

格鲁夫提倡“提前行动，大刀阔斧地行动”。尽早接受战略转折点这个不可避免的事实，尽早应对，企业就更有机会生存下去。

举个例子：

格鲁夫经历了IT工业最重要的战略转折，也就是上世纪80年代“纵向式产业体系”向“横向式产业体系”的转变。纵向式产业体系就是一种大而全的模式，一家公司包揽了芯片、硬件、软件等一系列配套设备的研发，并完成全产业链条上的销售和售后服务。

而横向式产业体系则是一种专业化分工、兼容合作的模式，顾客可以选择单个环节上最好品牌的产品，自行组装使用。产业结构的调整，既是机会，又是挑战。一大批新企业靠着机遇成长起来了，而那些在原来的纵向产业体系中如鱼得水的计算机公司却日渐艰难。

当战略转折点席卷某一产业时，愿意彻底改变自己去适应新的产业结构的企业，才有可能抵御变革带来的冲击和威胁。

那么，到底怎么做呢？

1、重塑公司形象

抓住公司的精髓，看准业务焦点，清楚地为公司形象下定义，知道不想成为什么样的公司，以及要成为什么样的公司。简单说，就是统一目标、明确方向、重塑公司形象。

举个例子：

1986年经历存储器市场危机，向微处理器业务转型时，英特尔推出了一个简明扼要、好记好认的口号——“英特尔，微处理器公司”，清晰定位了公司的愿景，公司员工知道应该怎么做。

2、资源再分配

比如，重要的生产资源要从低盈利产业向高盈利产业转移，英特尔战略转型时，就有意识地削减了生产存储器的硅片资源，转而用到生产微处理器上。

比如，精英人才要用在最重要的岗位上，争取发挥出一个顶俩的作用。时间资源也要重新分配，日程安排要向新的产业方向倾斜。

英特尔明确了要朝“微处理器公司”的方向努力后，格鲁夫投入了大量时间，通过各种途径学习软件业知识。

3、战略行动

生产资源、管理资源、时间资源的再分配，只是应对战略转折点时，战略行动的一个缩影。一系列的行动组合，循序渐进，才有可能扎扎实实地把企业经营方向，推向预设的路径。

比如，1994年英特尔遭遇奔腾微处理器浮点运算器故障时，芯片设计上存在的极为微小的数学运算差错引发了舆论的广泛关注，世界各地的用户不断打进电话要求更换芯片。

英特尔最终决定为所有用户更换芯片，并且加速将改进后的芯片投入生产，全面进行新老产品的更替。

设计师、市场经理还有软件工程师，这些与公司患难与共的员工，放下手里的工作义务当起了电话接线员，记录潮水般要求更换芯片的用户信息，后勤人员们亲自上门为有需求的顾客更换芯片。

生产芯片的工人们把生产线上的旧材料全部拆了扔掉，夜以继日地进行生产，连圣诞假期都取消了。

战略转折点是一个过程，想要完成转型，需要漫长的奋斗。就像英特尔从存储器芯片到微处理器生产的战略转型，就用了3年多的时间。

格鲁夫把经过战略转折点的过程比做“穿越死亡之谷”。这个过程中，一方面，公司里人人自危、士气低落、相互埋怨、矛盾重重。

另一方面，即便管理层理智上已经决定要何去何从，但是感情上不一定就能顺利接受新的方向。

每次经历转型，都是难以言说的痛苦过程。一些大公司在经历战略转折点时要更换首席执行官，并不是“空降兵”有多精明，而是比起那些伴随着企业一路成长的老人，新人没有情感上的牵绊，更利于客观、快速地做出有效决策。

在战略转型阶段，身为企业的领导者，这种时候必须坚定信念，以身作则全力支持和推进新的战略方向。企业管理者还要充分动员各级员工，把自己的意志和心愿传达给雇员们，这样才能凝聚团队士气全力以赴地专注前行。

比如，尽可能多地跟大家交流，发表讲话、走到他们身边聊天，来讲解自己的思想和观点，在不断重复中让大家理解和接受公司的战略思想。

不要怕在大庭广众之下露出破绽，也不要怕被各种问题质疑，这些都会帮助管理者完善自己的想法，帮助员工们更透彻地了解老板的意图。

再比如，充分调动中层管理者的能量，让他们帮助自己传播信息；利用电子邮件广而告之。

格鲁夫每天用在阅读电子邮件和回信方面的时间，就超过两个小时，他感觉效果很不错。

最后的话：

格鲁夫说，企业要想成功穿越战略转折点，最好存在一种动态的对立统一，也就是自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。

当战略转折点到来时，要勇于打破规矩和束缚，发挥员工的创造力，自下而上察觉外界环境的变化，在争论中交流意见，加深公司内部对转折点的认识并加快思想的产生。而在经历战略转折点时，要自上而下发挥管理精英的决策力和影响力，围绕明确的决策坚定有力地前行。

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