作者：倪云华
使命导向性的，非商业性商业模式画布是由硅谷著名的投资人、创业家Steve Blank提出的。这一想法也来自于与精益创业。
精益创业是现在绝大部分创新者在已有公司的基础上进行改革创新的方法。作为一个正式的方法，精益创业包含三分部：
商业模式架构--构建假设
客户发展 --- 测试已有的假设在客户面前的作用
敏捷化工程 ---设计可行性最小的产品
商业模式架构是一个有力的创新，它可以促使初创公司逐步成为大公司。不像非营利组织模式，描述了一个公司将已有的产品介绍给现有的客户，商业模式架构简要阐述新公司面对的所有未知问题。九宫格蓝图表展示了解决客户需求/ 问题让公司盈利的所有必备条件。
从收益模式转变为使命的完成
商务模式架构对于我们扩大生意有显著影响。 在一笔买卖中，我们的目标就是取得大的收益。如果你是政府机构，或者军队机构，或者情报机构会怎么样？对于这些机构，你无法盈利，但是你可以调动资源和预算去解决特殊的问题并且为受益者创造价值（客户，支持机构，战争贩，国会，国家等）
对于这些机构来说，蓝图表标记的收益模式没有任何意义。
但是对于以使命为导向的组织，比如政府等非营利性组织应该怎么办。这就需要对商业模式画布进行调整。
客户部分更改为受益者
消费格局更改为使命预算
渠道更改为部署
客户关系更改为入股/支持
客户部分更改为受益者
初看，当对国防部和情报局研究发展一个新的技术时，客户是显而易见 ---顶级战争犯。他们将给人们带来巨大的痛苦，除此之外还有别的核心成员。要求写手和采集人查看战争系统里面各系统怎么样集成并且数豆子来衡量竞争程度和评估市场调查质量。支持机构需要担心的是可维护性的代码和硬件设施。网络操作需要在法律上认可么？答案是肯定，战争贩是一个消费群体，但是其他的群体在战争开始前需要看到产品。
因此第一个观点是国防部和情报局的使命模式总是具有多元化的市场，它的目标不仅仅是构建一个好的样品，而是构建一个适合的并且可以部署的产品。
第二个观点，在国防部和情报局所有的使命模式看起来像OEM供应商 --这意味着在价值链中有多层次的客户群，你的产品/服务只是某些人庞大系统中的一小部分。
所以从标准商务模式中区分客户被我们称之为不同客户群体划分和国防部以及情报局的价值链肿不同层次受益者的划分。
九宫格蓝图中，其中两部分是价值定位和受益者关系，这两部分在商业模式中至关重要，因此我们命名他们为产品/市场适应性。
分销渠道更改为部署
在商业界中我们问“什么类型的分销渠道（直接销售，应用商店，系统集成商等）。客户群体使用他们获得了产品/服务须知了么？国防部或者情报机构，我们换句话来问：”怎么样从我们当前最小可行并且逐渐扩张的产品/服务中进行部署？（他们可以创新什么样子的结构组件不能创新什么？）
"怎么样可以构建一个成功的部署？“（使用者数量，单位，时间，成功等）” “我们怎么修改平行线3号去适应平行线1号机构？”
客户关系更改为入股/支持
在现有的业务上，客户关系被定义为支持和维持现有客户的关系。在创业过程中，我们重新定义客户关系来回答这个问题：一个公司怎么样可以获取，维持，并且增长客户数量？
对于国防部和情报局来说，我们修改了客户关系的意义，“对于每个受益者来说，一个团队怎么从所有受益者中进行‘入股’操作”？
客户的发现有助你理解谁对于部署产品/服务进行买进是必须的（法律，政策，采购等），并且怎么样让受益者入股？（资金？授权？用户要求？等）。此外，新项目的长期支持和维持需要明确的被支持机构理解，入股。
在五角大楼最流行的杀人方式就是从太多人哪里过早入股。如何判断谁是入股的危险小群体，如何判断谁是下一个需要维持发展的MVP，这是国防部和情报局的企业家精神之一。
收益模式更改为使命成就
使命成就是你为了所有的受益者和好的商品所创造的价值。
对于要区分独立受益者和总体使命的完成有着至关重要的分区意义。例如,使命成就可以有多种衡量方式:难民安置和救助的数量,从路边救助的被炸的士兵数量,被组织的网络黑客数量,传感器对目标的监视数量增加等等。这些都不是用美元和美分来衡量的。记住,对于终极受益者来说只有使命完成。
