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案例2　格莱珉达能酸奶的定位

年收入高达130亿欧元的跨国公司达能的主要产品包括奶制品、饮料和婴儿食品。2005年10月，公司首席执行官弗兰克·里布（Franck Riboud）在巴黎与小微金融之父、格莱珉银行（Grameen Bank）创始人穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）共进午餐。两人之间的对话令人难忘：尤努斯在2006年诺贝尔和平奖颁奖礼的获奖感言中提到了这次午餐，并在其著作《创造没有贫困的世界》（Creating a World Without Poverty ）2的序言中详细地讲述了这次会面，以此来作为“握手的力量”的绝佳注释。

尤努斯和里布聊到了贫困社区中儿童营养不良的问题，特别提到了尤努斯的家乡、全世界最穷困的国家之一——孟加拉国。两人发现，他们背后的两个组织可以联合起来，共同寻找创新的解决方案。达能负责生产高质量的健康食品，尤其是婴儿与儿童食品。达能在营 养生相关的研发领域在全世界居领先地位，因此有能力提供大量价格低廉的产品。而且，达能还肩负着极强的社会责任，获得了广泛赞誉。 格莱珉银行在食品或营养方面没有竞争力，却能直接接触潜在的用户。格莱珉银行已经将其小微金融业务扩展到了孟加拉国最贫穷、最偏远的地区，尤努斯也是众人眼中不可撼动的“穷人英雄”。格莱珉银行还扩大了业务范围，进入了其他几个行业，比如通过格莱珉手机进入移动通信领域。所有的格莱珉银行分支机构，都属于“社会业务”， 即不产生亏损或分红，收入只用来维持运营的慈善组织。达能尚未进 入孟加拉国，而里布很希望能在孟加拉国这样的国家尝试通过社会业务来推广达能的产品。

尤努斯和里布的会面，促成了格莱珉达能食品有限公司（Grameen Danone Foods Limited）这家生产酸奶的合资企业的诞生。这也是第一个有跨国公司参与社会业务的案例。

2005年10月“握手”之后，事情的进展非常之快。三天之内，一个小型团队就设计出了格莱珉达能食品有限公司的商业模式。随后，2006年3月，里布亲自前往孟加拉国，为格莱珉达能食品有限公司正式揭牌。四个月之后，格莱珉达能食品有限公司购买了博格拉的一块土地。这座城市拥有20万人口，位于首都达卡西北部约300千米的地方。在足球巨星齐达内代言的工厂开工仪式获得巨大成功之后，格莱珉达能食品有限公司于2007年2月生产出了第一批酸奶，品牌名为消缇多（Shoktidoi），意为“能量酸奶”。但是，企业后来的业绩却未能达到两位创始人的期望。

他们的产品选择在生产启动没多久就暴露出了问题。消缇多是奶制品，储存和运输需要冷藏。鉴于孟加拉国的气候特点和基础设施不完备，冷藏链很难得到保证。若是推广某种无须冷藏的干燥的状态稳定的食品，可能会获得更高的效能，但达能将重点放在了“更加健康”的奶制品，在几年前就将其饼干和零食业务卖掉了。他们还有一个选择是生产干燥的婴儿食品，达能仍在生产此类产品，但管理层认为向穷困的妇女销售婴儿食品，争议性太大，风险太高。欧洲的众多食品公司依然清晰地记得雀巢在30多年前向发展中国家销售婴儿奶粉时所遭遇的波折。人们严厉地指责雀巢公司企图阻止穷困的母亲对宝宝进行母乳喂养。多年之后，雀巢公司依然没能从中恢复过来。

不具备冷藏条件，酸奶很难储存和运输。除此之外，企业面临的另一个挑战是，孟加拉国人认为牛奶是稀有的奢侈品。牛奶的供应和价格波动极大，而这就使得缇多的成本无法得到有效控制，非常不稳定，而且价格也超出了当地居民的支付能力。

企业对于消费者需求的判断同样存在问题。达能在研发上斥资巨大，就是为了让产品包含必需的营养成分。消缇多的营销定位，是作为一款提供儿童营养解决方案的产品，这只有在经常食用的前提下才能产生效果。但是当地的消费者只是将这款酸奶当作零食，偶尔购买，根本达不到产品设计之初的效果。将所有因素考虑在内，酸奶这种产品并非当地消费者的最优选择。

该企业还面临着要去农村地区推广产品的挑战。在格莱珉小微金融（由“格莱珉女士”进行分销的小额信贷产品）的经验基础之上，格莱珉达能食品有限公司拉起了一支由独立女性组成的销售代表团队， 即“消缇多女士”，让她们挨家挨户地去推销消缇多酸奶。他们认为， 这是将产品推广到农村地区的唯一方法。创建起这样一支销售团队， 给穷困女性提供了工作机会，也为格莱珉达能食品有限公司的扶贫目标做出了贡献。

达能公司的领导层很快就意识到，由消缇多女士构成的销售网络是不可持续的。格莱珉达能食品有限公司聘用的女性数量总是会随着牛奶供应及其引发的产品价格变化而出现巨大的起伏。2008年2月， 公司有273位活跃的缇多女士；而到了同年9月，只剩下17位。最后，格莱珉达能食品有限公司不得不从头开始新一轮的招聘活动。多年以来，该公司的农村销售力量一直非常薄弱，极不稳定，从2010年 以来，缇多女士在500位上下起伏。绝大多数消缇多女士都不会在 这一职位上坚持太久，原因在于她们无法通过销售消缇多酸奶来赚到足够维持生活的钱。

更本质的问题在于，整个农村营销行动从来没有正式打响。早在2008年，格莱珉达能食品有限公司就通过乡镇的杂货店来推广消缇多酸奶，提升销售额。2009年6月，杂货店的销售额占了消缇多酸奶销售额的80%。通过这样的分销网络，格莱珉达能食品有限公司向乡镇中产阶级销售的酸奶量远远超过了向穷困居民销售的酸奶量。这就使得他们的产品能定出更高的价格，能用上诸如电视广告和产品扩展（如风味酸奶和饮料）等更为传统的营销技巧。

基于这一全新的收入来源，格莱珉达能食品有限公司得以将业务缓慢发展起来，但从未实现过“缓解儿童营养不良”的目标。2015年，在投入生产8年，经过数轮战略评审和重组行动之后，格莱珉达能食品有限公司的销售量约为每年2000吨酸奶，只占工厂生产能力的三分之二。而城市地区的超市占据了销售额的绝大部分，对贫穷社区的影响微乎其微。

虽然有这样的结果，但达能和格莱珉银行的领导层基于从这一大胆实验中所习得的经验教训，依然认为格莱珉达能食品有限公司取得了成功。格莱珉达能食品有限公司本身的存续，以及达能对支持其发展的坚定信念，为全体达能员工注入了极强的行动力。创造并销售能为最大数量人群的健康做贡献的产品，成为达能战略中不可分割的一部分。格莱珉达能食品有限公司的经历，还为达能社区的创建奠定了基础。达能社区是一个由该公司支持运营的非营利组织，如今已成为全世界最成功的社会业务网络之一。

陷阱2：采用潜在的解决方案

格莱珉达能食品有限公司所遇到的困难，并不源自对问题的拙劣定义。尤努斯和里布决心解决的这个重大问题，经过了大量的研究调 查，早已被人们广泛认可。据联合国儿童基金会研究，5岁以下儿童 的死亡事件中，近一半都源于营养不良。每年有约300万孩子因此而早夭。这是一个目前尚未得到有效解决的严峻问题，但并非不可解决。有数据显示，过去25年来，营养不良儿童的数量已经出现了大幅下降。

尤努斯和里布非常明智地将重点放在孟加拉国，甚至局限在该国问题最突出的某个地区，由此将问题缩小到了公司可施加影响的管理范围以内。将问题摆上桌面时，他们发现孟加拉国有40%的儿童存在发育迟缓的问题，是全世界所有国家中最严重的一个。尤努斯和里布通过对其合资企业的经营范围进行限定，将一个重大的全球化问题缩小为一个他们可以掌控的问题。达能也对这一行动投入了海量的资源，以极快的速度迅速成立格莱珉达能食品有限公司，与典型的投资决策相比，此举可谓风驰电掣。

从另一个角度来看，极高的效能也将格莱珉达能食品有限公司推进了“采用潜在的解决方案”陷阱。达能和格莱珉银行没有从“儿童营 养不良”这个问题本身下手，对其进行分析，去寻找靠谱的、成本低廉的解决方案，而是以他们能提供的潜在解决方案为起点。销售渠道 的选择，是建立在格莱珉银行的分销系统可以被复制到格莱珉达能食品有限公司的假设之上的。虽然在这条路上遇到了许多困难，对这一假设的合理性形成了挑战，但格莱珉达能食品有限公司从未放弃，而是一次又一次地跌倒再爬起来，沿用同一条销售理念。同样，在产品端，人们假设，解决方案就存在于达能现有的产品之中。没有人认真严肃地对这一假设提出过挑战。人们普遍认为婴儿食品风险太高，唯一可行的选择就是酸奶。事实是，其他选择也是存在的，比如即食治疗性食品（RUTF），在世界卫生组织和联合国儿童基金会的倡导下，这类食品如今正在用于帮助数百万非洲儿童提升健康水平。该产品是混合了脱脂奶粉、维生素和矿物质的花生酱，能提供充足的营养物质。这一产品能在没有冰箱冷藏的情况下在家中储存三到四个月，就算在热带气候条件下也不会变质。

在问题解决的过程中，备选的解决方案是非常重要的。将备选方案作为值得测试的假设，与简单地认定其正确性，两者间存在着很大的区别。在严格的问题解决过程中，尤努斯和里布的产品和分销方案，可以被视为有待确认和论证的假说。在这个案例中，值得赞叹的行动初始动力，再加上高层领导的支持，共同将这些假说转变为了不可挑战的坚定信仰。而这种情况在实际工作中经常出现。在下一章， 我们将介绍问题解决4S法的第二步：假说和备选方案的作用——建构问题。我们将在第4章讨论以假说为驱动的问题建构中存在的优缺点，并思考利用问题树方法来替代以假说为驱动的方法的可行性。