本篇的内容来自第13章《推动力》，作者写到：
建设学习型文化在任何条件下都是一项艰难的工作。推动这项工作前进的有三种动机，这三种动机相互关联交叉，又互不相同。有些人想寻找更好的模式来管理和推动变革。有的人则建立组织整体不断适应变化的能力。所有人似乎都认为，一定有更好的管理和组织职场工作的方法，既更加适用，且人性化。它可以显著改善绩效，并且创造一种工作环境，让我们大家都真正愿去那里工作。
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福特公司的亚当斯说：“以前，人们觉得改变系统是不可能的。现在，当发生同样的情况时，人们能感受到更多的创造力和对成就的满足感。”
惠普公司的阿兰说：“‘工作效率’(productivity）是所有事情的关键，它既指个人效率，也指组织效率。我用这个词，并不是说人们必须每天工作12小时而非8小时。我的意思是，人们的工作更有意义了，对业务成果的影响力也大大提高了。”
阿兰的话，让我想起了早期SoL网络中一个很有说服力的故事。
在20世纪90年代初期，戴夫•马辛( Dave Marsing)负责建设9号芯片厂(Fab 9)，那是英特尔公司生产“486”微型处理器的最先进的工厂。这项工作极具挑战性，而且压力非常大，在工作期间，马辛的心脏病发作了。幸运的是，他被及时送到了急诊室，心脏也没有受到永久性伤害。但是，当他几周之后重回工作岗位时，他向同事们传递了一个清晰的讯息。
“我希望他们知道，我再也不会像以前那样，像疯子一般无休无止地加班，我会按时下班，回去与家人一起吃饭。我告诉他们周末需要时可以怎样找到我，但只有在紧急情况下才能这么做。我还告诉他们，在按时完成工作的同时，我们会用更多的时间来交流和反思。刚开始的时候，我感觉他们都不相信我是认真的，但渐渐地，他们发现我的确是认真的。”
这次转变有着深远的影响。几年之后当我们设计和开发新的11号芯片(Fabl1)时，这次转变中创造的文化，深深地影响了我们价值观念和核心理念的形成过程。最后，我们在建设11号芯片厂时打破了英特尔公司的所有纪录，我们达到全负荷生产状态的时间，比最乐观的预测快了9到12月。我们不但为公司节省下了数以亿计的成本，而且生产出新型芯片，并向客户提供了使用这种芯片的新产品，这些工作都比预计的要提早许多完成，为公司带来了巨大的市场利益。11号芯片厂至今还是世界上最大的、业绩最好的工厂。
“我清楚地看到，我们不再辛苦地工作，而是更聪明地工作。过去，我们当中时不时就有人被救护车接走，而且大家都已习以为常。当我作出承诺，决定不再这样超负荷工作之后，就给别人创造了作出同样选择的空间。最终结果是，我们都开始采用不同的工作方式，获得的成绩也超过了以往那样长时间、超负荷工作的成果。”
像马辛这样的人所追求的幸福感，显然并非是生活毫无困难，没有任何挑战。实际上，人们越是参与和投入自己的工作中，越是对其有承诺感，就越愿意应对工作中的困难。他们甘愿为了工作冒风险，即便要牺牲掉自己的舒适感也在所不辞。他们宁肯在追求对自己真正重要的目标时遭到失败，也不愿为了避免失败而束缚自己，不愿像罗斯福说的“那些冷漠又懦弱的人，他们既不懂成功，也不懂失败”。
奥布赖恩曾经将幸福感定义为：“总体上觉得你的生活在向正确的方向行进，而且有机会为社会带来一些改变。”我一直认为这属于那种不寻常的追求、我们可以珍惜这种追求，但无法通过直接的努力去获得成功。你见过依靠工作而得到幸福的人吗?在我的经历里，这样的人有一个共同特点，那就是他们其实并不幸福。另一方面，如果我们能与珍视的朋友一起追求大家最看重的事，就能找到我们想要的所有幸福。从这个意义上说，幸福感其实就是充实生活的副产品。这就是组织学习实践者的动力来源。”
「I，重述知识」关于幸福感，过去你怎么理解，看完拆页后，有了那些变化？
我们的生活应该既有成功又有挑战，也免不了遇到困难甚至失败，但总体方向是做正确而对社会有意义的事。幸福感属于这种完整的、现实的生活的其中一部分，它未必都是全有、全无的感觉良好的体验，也有可能跳出舒适区，迎接一些较大的压力与障碍。
以前看不懂鸡汤语“我满世界寻找幸福，回到家里找到了。”如今觉得，幸福萦绕四周，只要去热爱、去体会，随处都能感知、觉察。
「A1，激活经验」
一件你曾经改变系统（公司体制、工作文化、沟通模式等等）为你带来的幸福感的事情。
去年底，我多次游说分管领导，把对基层员工的基本福利保障纳入新年度工作报告和预算计划，她见我说得诚恳，心有所动，眼见公司当时发生一些骨干人员情绪低落、意欲离职的事件，就爽快同意了。
李真老师的案例：
幸福感，这个词在早些年好像和我无缘，后来我知道，那是我不能活在当下，不能体会到我的情感变化。后来，我刻意去体会每时每刻的快乐，慢慢的，我开始有了幸福感。我认为幸福感=安稳且有回报的工作+家庭和睦。
拆页中，幸福感=与珍视的朋友一起追求大家最看重的事。
那年公司年会，其中一个环节是两位副总经理给销售和技术人员普及公司的新战略。准备期我询问了两位需要我帮忙吗？童总说需要，然后我们深度探讨了过程，并作为流程把控者参与到现场。崔总说“没事，这些销售分分钟搞定。”
新战略推广当天，我安排一名下属去参与崔总的活动，我和童总共同主持他的那一场。时间很快到了下午4:30，活动已经进行2个小时，我的手机嘟嘟做响，一条信息弹出"现场80%的人都在看自己的手机，我悄悄问了几位，他们都说不知道在讲什么。"
啊......这，哎.....
等到活动结束，我拉着下属，找到总经理反馈情况。总经理很重视，然后找到董事长反馈。最后让我和崔总一起重新设计第二天的推广活动。
在当天晚上的设计中，我反复和崔总确认，活动的主要目的是什么，需要大家理解和掌握的内容是什么，然后围绕这些内容作出相应的流程设计。在这个过程中，我不断强调，崔总是内容的专家，而我们只是帮助设计流程，我们能够让这个活动将所需要传播的内容传递出去，参加者真正接受到。正是这种关注目标和对目标的承诺，让崔总对这件事情有了放心。在第二天的活动中，我们真正实现了这个目标，也让我们在最后的总结会议上获得董事长的表扬。
过去，我们与其他部门合作时，会强调我们会做什么？我们怎么做？而这一次我们将目光转到目标上面，并且就目标达成了共识。
这件事情给我带来的幸福感在于，我调整了自己的视线，从关注细节到关注方向，并为下属树立了很好的示范。
