003《你的团队需要一个会讲故事的人》

什么是故事思维？
我对故事思维的理解就是感性思维，人情味

你的团队为什么需要一个会讲故事的人？
我认为这个需求在本质上是希望以讲故事的方式沟通从而解决问题

如何成为一个会讲故事的人？
本书提出的6种类型4个方面，可以帮助我们从哪些角度构造自己的专属故事。

附目录

序：说服、沟通、打动他人的基本技巧
第一部分用故事思维重新思考
第 1 章 故事思维
怎样“看见”故事
找到重点所在和其原因
故事思维与理性思维共用
减少内心批判的声音
第 2 章 故事就是经历
我们每天都在讲述的故事
如何选择那些有益的故事
第 3 章 如何讲好故事
用故事消除文化差异
开始练习讲故事
从哪里找到属于你的故事
接受反馈的技巧
找合适的人“试听”你的故事
第 4 章 进入故事模式
70%满意的故事
只会一道菜可成不了大厨
亲身经历是最好的影响力故事
也可以用看起来不相关的故事来打动人
不仅要数据，还要情感
第二部分成为会讲故事的那个人
第 5 章 感官细节让故事更逼真
屡试不爽的感官联系
体验是关乎感官的
亲力亲为的调查
练习：制造感官冲击
第 6 章 简洁的益处
你的故事是什么
这是最好的简洁
让故事变得更简洁
不妨主观一点
表明立场能减少焦虑
第 7 章 在团队中讲故事
这是创意还是怪异
利用团队的决策能力，找到自己的意义
讲故事是个自我诊断的过程
由内而外的团结
第 8 章 从不同视角读你的故事
偏见不好吗
练习：从不同视角审视故事
第三部分六种故事：寻找自己的专属故事
第 9 章 我是谁
你凭什么来打动陌生人
练习：你是谁
第 10 章 我为何在此
告诉他人“你能得到什么”
练习：你为何在此
第 11 章 教导故事
故事比责骂更有效
练习：说出自己的心病
第 12 章 愿景故事
用愿景实现目标
练习：构建愿景
第 13 章 行动体现价值
比喻就是迷你的价值观
正直的故事
考虑文化下的价值观
练习：确认你的价值观
第 14 章 我理解你
认可的力量
心有灵犀一点通
设计故事的影响力
第四部分在故事之外学习讲故事
第 15 章 学会倾听
绘制脑海中的图景
倾听故事
这些行为与倾听背道而驰
真正的倾听
有害的倾听
当你觉得“我没什么故事可讲”时
第 16 章 灵感的借鉴
设计思维的诀窍：用户故事
解决方案和检验故事
新加坡的诀窍
非营利组织的诀窍
法律界的诀窍
叙事医学的诀窍
互联网时代故事和内容推广的诀窍
播客的故事诀窍
练习：留心他人的想法
附录：人们应该如何学习讲故事

002《关键对话》（未读完）

两大原则
明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。
在对话过程中注意维护安全感，即让对方毫无压力地和你展开沟通。
营造共享观点库（共享观点库是实现协同效应的前提）
如何为自己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的？

附目录

赞　誉
推荐序一
推荐序二
序
译者序
前　言
第1章　何谓关键对话 001
关键对话有三个特征：对话双方的观点有很大差距，对话存在很高的风险，对话双方的情绪非常激烈。
第2章　掌握关键对话 017
生活中到处都是关键时刻，对话高手之所以能脱颖而出，成为有影响力的人，是因为他们有能力避免我们常遇到的“傻瓜式选择”——激烈反对或沉默接受错误决定。
第3章　从“心”开始 029
如何确定目标
明确你的真正目的，问自己：我想为自己、他人和人际关系做些什么？面对我的真正目的，我该怎么做？
第4章　注意观察 045
如何判断对话氛围是否安全
既要观察对话的内容，又要观察对话的气氛。当对话陷入危机时，暂时后退，放慢节奏。
第5章　保证安全 064
如何让对方畅所欲言
安全感的第一个条件是共同目的，相互尊重是对话的持续因素。当两者出现危机时，你可以采用道歉、对比说明、创建共同目的来应对，恢复对方的安全感。
第6章　控制想法 090
如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
我们的情绪来源于大脑对于观察到的事实的构想。驾驭自己的情绪，需要回到客观的事实，避免主观臆断。
第7章　陈述观点 115
如何循循善诱而非独断专行
讨论敏感问题的五种技巧是分享事实经过，说出你的想法，征询对方观点，做出试探表述，鼓励做出尝试。前三种是 “内容”方面的技巧，后两种是 “方式”方面的技巧。
第8章　了解动机 138
如何帮助对方走出沉默或暴力状态
用四种倾听手段了解对方的看法：询问观点、确认感受、重新描述、主动引导。用三种应对方法避免不必要的不合：赞同、补充、比较。
第9章　开始行动 157
如何把关键对话转变成行动和结果
采用适当的决策法，明确何人何时完成何种任务，对任务实施检查监督。
第10章　案例分析 168
17个复杂的案例说明本书的对话技巧可以解决你能想到的任何问题。
第11章　综合应用 189
关键对话的准备和学习工具
后记　《关键对话》10年应用作者手记 200
参考文献 207
作者简介 208
VitalSmarts公司简介 209

001《关键冲突》

关键冲突和关键对话的区别

关键对话：解决的是意见不同、情绪激烈的高风险互动行为
关键冲突：解决的是当双方达成一致意见，对彼此做出承诺后，其中一方未能兑现承诺的问题，他的特征是应对失望的结果

具体步骤
选择目标和意义→梳理头绪→问题描述→制造动机和简化问题→制订行动计划和后续检查方案，灵活关注

1. 选择目标和意义

CPR思维

2. 梳理头绪

避免基本归因错误
不要主观臆断
还原事情真相

六种影响力

3. 描述行为表现差异

• 创造安全开场（互相尊重、共同目的、还原事情真相）
• 向对方描述你的看法（陈述事实、试探性提出你的看法、继续关注安全问题）
• 以一个问题结束开场白

4. 制造动机（帮助对方付诸行动）和简化问题

• 探索自然结果
• 揭示难以察觉的结果
• 联系当前价值
• 短期收益和长期损失
• 强调长期利益
• 推出潜在的受害者
• 他人观点
• 联系当前的奖励

方法要与情况吻合
善始善终（结束对话时应当制定明确的目标：何时何地谁完成什么任务）

• 简化问题
  5. 制定计划和实施检查

附目录

赞　誉
推荐序
前　言
导　言 何谓关键冲突 001
| 第一部分 |
自我分析：解决关键冲突之前的准备
第1章　明确选择
解决关键冲突的目标和意义 014
当棘手的问题同时涌现时，我们需要考虑的第一个问题是：哪些是关键冲突中的核心问题？
第2章　梳理头绪
如何在冲突之前保持理智 040
在对方做出错误的行为时，切忌主观臆断，这容易放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。我们应通过六种影响力模型分析行为的根源，还原事情的本质。
| 第二部分 |
安全应对：在关键冲突时如何行动
第3章　问题描述
如何准备关键冲突对话 066
每一次冲突的成功化解，都是以安全感为基础的，然后简单直接地描述违反预期的行为问题，最终以一个问题结束。接下来，我们就可以倾听对方的陈述了。
第4章　制造动机
如何帮助对方付诸行动 093
错误的行为可能是动机，也可能是能力所导致。当对方缺乏行为动机时，我们为他们制造动机。
第5章　简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺 121
当对方缺乏行动能力时，我们帮助他们简化问题：鼓励对方积极参与分析问题，采用影响力模型定位问题的根本原因，确认对方行动的动机是否充分。
第6章　灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗 146
面对突发的新问题，我们既要灵活，又要专注。灵活是选择此时要解决的正确问题。专注是一次解决一个问题，解决完新问题后，再回到未完成的老问题。
| 第三部分 |
展开行动：解决关键冲突之后的行为
第7章　制订计划
如何让对方做出承诺并付诸行动 172
制订行动计划，明确何人何时担负何种责任，对任务实施检查监督。
第8章　综合应用
如何解决超级棘手的复杂问题 186
具体步骤总结为选择目标和意义，梳理头绪，问题描述，制造动机和简化问题，制订行动计划和后续检查方案，灵活关注。
第9章　实战宝典
如何应对各种问题 199
附录A　关键冲突应对技能自测表 220
附录B　六种影响力诊断问题表 225
附录C　当进展顺利时…… 229
附录D　阅读小组讨论问题 236
注释 238
致谢 240
VitalSmarts公司简介 241
作者简介 242