第1章 什么是组织行为学
管理者做什么
管理者的角色：人际角色、信息传递着角色和决策角色，细节见图片1
管理者的技能：技术技能、人际技能和概念技能
有效的管理活动和成功的管理活动
1.传统的管理；2.沟通与交流；3.人力资源管理；4.社交网络
对于成功的管理者，社交所占比例最大；对于有效的管理者，沟通所占比例最大
了解组织行为学
用系统研究完善直觉
对组织行为学有贡献的学科
组织行为学中没有绝对的真理
组织行为学面对的挑战与机遇
变得有吸引力：开发组织行为学模型
第Ⅱ篇 个体
第2章 个体行为的基础
能力
一个人的总体能力分为心理能力与体质能力
智力的4个亚成分：认知智力、社会智力、情绪智力和文化智力
传记特点
学习
行为塑造方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视
第3章 态度和工作满意度
态度
三部分组成：认知、情感和行为
个体在努力调和不同的态度，并使态度和行为保持一致，寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态
调节变量，态度的重要性、具体性、可提取性、社会压力及之前是否有过直接经验
工作满意度
第4章 人格与价值观
人格
人格特质：
MBTI:外向内向、领悟直觉、思维情感、判断感知
大五模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性
一个人的核心自我评价主要有两个要素决定：自尊和控制点
拥有积极核心揍我评价的人能在工作中找到更多的挑战
价值观，见图片2
人格、价值观与工作场所
第5章 知觉和个体决策
什么是知觉及其为什么重要
影响知觉的因素
对人知觉：对他人做出判断
知觉与个体决策之间的联系
应该如何做出决策
创造性的三要素模型：专业知识、创造性的思维技能和内在的任务动机
在组织中如何做出实际的决策
常见的偏见和错误：错定偏见、验证偏见、易获性偏见、代表性偏见、承诺的升级、随机错误、赢家诅咒、事后聪明偏差
决策中的道德问题
改进决策
分析情境，关注偏见、理性分析与直觉判断相结合，提高创造性
第6章 基本的动机概念
界定动机
三个关键因素：强度、方向和坚持性
早期的动机理论
双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意
当代动机理论
麦克莱兰的需要理论：成就需要、权利需要和归属需要
外部奖励会导致对任务本身的兴趣降低
目标管理：目标设置理论的实践
MBO：明确的、可验证的、可测量的
自我效能感：个体对自己能完成一项任务的信念，可通过过去的成功经验，替代榜样、口头说服和唤醒提升
当代动机理论的整合，见图片3
启示：动机理论受到文化制约
第7章 动机：从概念到应用
通过改变工作环境的本质进行激励
工作特征模型：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈
激励潜能分数=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3*工作自主性*反馈
可替代性工作安排：弹性时间制、工作分担、远程办公
绩效=f（A能力*M动机*O表现机会）
员工卷入方案
参与管理、代表参与和质量圈
奖励员工
认清个体差异、运用目标和反馈、让员工参与到影响他们的决策、奖励与绩效挂钩、检查体制是否公平
第8章 情绪和心境
情绪和心境
情绪是一种强烈的情感，心境则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感
六个简单的主要的情绪：好奇、热爱、憎恨、渴望、欢快和悲伤
情绪劳动
是指员工在工作中得人际交往过程表现出令令组织满意的情绪
情感事件理论
情绪智力EI
五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能
情绪和心境在组织行为中的应用
第Ⅲ篇 群体
第9章 群体行为的基础
群体的定义和分类
群体发展的阶段
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段
群体结构：角色、规范、地位、规模、内聚力
霍桑研究：群体的力量显著的影响个人的行为
地位获取的三个来源：个体驾驭他人的权利、个体对组织目标的贡献能力、个体的个体特征
7人左右的群体在采取行动时效率最高
群体决策
如果你认为创造性很重要，那嚒群体决策比个体决策更有效
群体思维的危害，见图片4
更好的群体决策技术：名义小组技术，群体成员都要出息会议，但成员首先进行个体决策
第10章 理解工作团队
为什么团队如此普及
团队与群体的差异
团队的类型
问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队
建设高效工作团队
关键成分：影响团队有效性的资源和其他外在条件；团队构成；工作设计；过程变量
团队效果：客观指标、管理者对团队的评估、成员满意度
团队需要三种不同类型的技能：技术专长成员；具有解决问题和决策技能的人；具有善于聆听提供反馈和解决冲突人际关系的人
人格构成：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定和开放性
异质团队比同质团队有更高效的表现
使个体转变成团队队员
团队与质量管理
警惕：团队并非总是问题的答案
第11章 沟通
沟通的功能
沟通包含两方面：意义的传达与理解
四个主要功能：控制、激励、情绪表达和信息
沟通的过程
沟通的方向
人际沟通
组织沟通
小群体网络的沟通模式：链式、轮式和全通道式
今天，知识管理越来越重要
沟通渠道的选择
有效沟通的障碍
有关沟通的当前问题
动机问题是关键
第12章 领导的基本观点
什么是领导
领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向
特质理论
外倾性是有效领导的最重要特质，另一个是情绪智力EI
行为理论
权变理论
费德勒权变模型：有效的群体绩效取决于领导者风格以及领导者对情境控制这两方面的合理匹配
具体三个方面：领导者与成员的关系、任务结构和岗位权力
第13章 当代领导问题
心理定格：使用语言来塑造意义和激励他人
鼓舞人心的领导理论
领袖魅力的领导和变革型领导
领袖魅力的领导理论：他们都有一个愿景，愿意为了这个愿景实现个人冒险，对下属的需求十分敏感，行为表现超出常规
如何影响下属：陈述一个有吸引力的愿景；传达高绩效期望并对下属表现充分信心；传递价值体系和有效榜样；通过情绪诱导和反传统行为坚定信念
还有一个第五级领导者，个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效能力，个人谦虚与职业意志的矛盾结合
变革型领导：领袖魅力、感染力、智慧刺激、个性化关怀，见图片5
目标是变革型领导的另一个关键机制
诚信领导：道德和信任是领导的基础
当代的领导角色
领导者如何创造自我领导者：是自我领导模式化，鼓励员工设立自我目标，形成积极地思维范式，形成自我领导氛围，鼓励自我批评
对领导概念的挑战
归因理论的心理定格说明，在某些条件下人们使用领导来解释组织结果
发现和创造有效的领导者
测验对识别和选拔领导者很有用，面试来确定候选人的过去经验与他要进入的情景是否相符
第14章 权力与政治
权力的定义
领导与权力的对比
权力的基础
依赖性：权力的关键
权术
群体中的权力：结盟
性骚扰：工作场所的不平等权力
政治活动：行动中的权力
印象管理并不代表人们所传递的印象必定是虚假的
第15章 冲突与谈判
冲突的定义
冲突观念的变迁
冲突的过程
五个阶段：潜在的对立与失调，认知与人格化，行为意识，行为和结果
谈判
第Ⅳ篇 组织系统
第16章 组织结构的基础
什么是组织结构
六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化
一般组织设计
三种各有适用环境：简单结构、官僚结构和矩阵结构
组织设计的一些新方案
团队结构、虚拟组织和无边界组织
为什么组织结构存在差异
两个极端模型：机械模型和有机模型，资质结构应该服从组织战略（创新、成本最小化和模仿三类）
组织设计与员工行为
第17章 组织文化
制度化：文化的前奏
什么是组织文化
是指组织成员共有的一套意义共享的体系，使组织具有特色，七项主要特征：创新与冒险，注重细节，结果取向，人际取向，团队取向，进取心，稳定性
组织文化做什么
组织文化的创建与维系
保持组织文化的活力：甄选活动、高层管理者的举措和社会化方法
组织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化过程
员工怎样学习组织文化
故事、仪式、物质象征和语言
创建合乎道德的组织文化
建设回应顾客的组织文化
灵修与组织文化
第18章 人力资源政策与实践
人员选拔实践
培训与开发方案
绩效评估
国际人力资源管理实践：几个问题
管理组织中的多元化
第Ⅴ篇 组织动力
第19章 组织变革与压力管理
变革的动力
推行有计划的变革
变革的阻力
客服变革阻力：教育和沟通、参与、支持与承诺、谈判、操纵与收买、选择接受变革的人、强制，科特的八步计划模型，见图片6
推行组织变革的做法
当代管理者面对的变革问题
工作压力及其管理
