现代社会，分工不仅是横向的，而且是纵向的。如果你练的本事不对路，没有为自己的阶层上升预先储备能力。你再努力也很难上升一步。
也就是说，在不同阶段需要不同的才能，在每一个阶段，你都要脱胎换骨，适应不同的生态环境。
管理学上有个“彼得原理”说得是一个组织中，每一个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。
这个现象背后其实还有另外一个原因，虽然管理的“道”是相通的，但在每一个管理层级上，所采用的“术”的差别很大。
《领导梯队》作者拉姆·查兰，这本书把领导力具体化，作者把从员工到首席执行官的领导力分为六个层级。每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。
听起来很复杂，实际上简化为“三级跳”一个人在层级上升时的三次能力变换。
第一级，从管理自我到管理他人
这是一个从自己完成任务到通过他人完成工作的转变，很多人卡在这个坎上。
因为他当了团队领导，仍然是凡事呈能，动不动“你不行，闪着看我的”，他没法做到发自内心成就他人。
这个转变包括很多方面，比如减少花在个人工作上的时间，把时间放在帮助鼓励下属上，要设计岗位和分配任务，学会放手让下属完成任务，并定期考核，还要建立社会关糸，包括纵向上下级、横向关系等。
第二级，从管理者转变成组织者
管理者的任务还局限于工作本身，但组织者必须还要有战略思维，眼光放开，注意到更大范围之内的事情，眼光放开，是指两个维度的放开。
第一个是时间维度，现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来的趋势。
远处有没有对手？顺利发展，会不会存在积累危险？艰难前进，会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策。
第二个是空间维度。组织内的资源看得见，组织外的资源和谁合作？储备什么资源，树什么敌人，交什么朋友，释放什么信息等等。
笫三级，从组织者到'决策者
组织者的重点是行动，但决策者只有一个重点，是判断。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。
做一件事，理论上对，但是时机对不对呢？马上做还是等一等，做一个动作，直接做效果好还是间接做效果好呢？负面效果，能不能控制的住？两个事哪个才是真正的重点，两方面意见都有道理，该怎样表态才能让双方口服心服呢？
决策者、判断者有个天然宿命，就是极其孤独。别人在行动，在提意见，而決策者要独自承担决策后果和责任。这份压力，没法分担化解，必须一个人扛下来。
杰克韦尔奇说过，在你成为领导之前，成功是个人的成长，成为领导之后，成功是别人的成长。
职场三级跳
从点到线
自我管理到管理他人，重点沟通协作
从线到面
作为组织者，既考虑当前，又着眼未来，既有内部视角，又有外部视角，能把各种资源聚集为我所用。重点资源整合
从面到体
作为决策者，如何行动到如何判断把控方向的转变，重点是引导方向。
