现代社会,分工不仅是横向的,而且是纵向的。如果你练的本事不对路,没有为自己的阶层上升预先储备能力。你再努力也很难上升一步。
也就是说,在不同阶段需要不同的才能,在每一个阶段,你都要脱胎换骨,适应不同的生态环境。
管理学上有个“彼得原理”说得是一个组织中,每一个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。
这个现象背后其实还有另外一个原因,虽然管理的“道”是相通的,但在每一个管理层级上,所采用的“术”的差别很大。
《领导梯队》作者拉姆·查兰,这本书把领导力具体化,作者把从员工到首席执行官的领导力分为六个层级。每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。
听起来很复杂,实际上简化为“三级跳”一个人在层级上升时的三次能力变换。
第一级,从管理自我到管理他人
这是一个从自己完成任务到通过他人完成工作的转变,很多人卡在这个坎上。
因为他当了团队领导,仍然是凡事呈能,动不动“你不行,闪着看我的”,他没法做到发自内心成就他人。
这个转变包括很多方面,比如减少花在个人工作上的时间,把时间放在帮助鼓励下属上,要设计岗位和分配任务,学会放手让下属完成任务,并定期考核,还要建立社会关糸,包括纵向上下级、横向关系等。
第二级,从管理者转变成组织者
管理者的任务还局限于工作本身,但组织者必须还要有战略思维,眼光放开,注意到更大范围之内的事情,眼光放开,是指两个维度的放开。
第一个是时间维度,现在的工作也许顺利,也许艰难,但更重要的是未来的趋势。
远处有没有对手?顺利发展,会不会存在积累危险?艰难前进,会不会柳暗花明?有了这些判断,再反过来做当下的决策。
第二个是空间维度。组织内的资源看得见,组织外的资源和谁合作?储备什么资源,树什么敌人,交什么朋友,释放什么信息等等。
笫三级,从组织者到'决策者
组织者的重点是行动,但决策者只有一个重点,是判断。你关注的,应该是揣摩人心、局势和趋势。
做一件事,理论上对,但是时机对不对呢?马上做还是等一等,做一个动作,直接做效果好还是间接做效果好呢?负面效果,能不能控制的住?两个事哪个才是真正的重点,两方面意见都有道理,该怎样表态才能让双方口服心服呢?
决策者、判断者有个天然宿命,就是极其孤独。别人在行动,在提意见,而決策者要独自承担决策后果和责任。这份压力,没法分担化解,必须一个人扛下来。
杰克韦尔奇说过,在你成为领导之前,成功是个人的成长,成为领导之后,成功是别人的成长。
职场三级跳
从点到线
自我管理到管理他人,重点沟通协作
从线到面
作为组织者,既考虑当前,又着眼未来,既有内部视角,又有外部视角,能把各种资源聚集为我所用。重点资源整合
从面到体
作为决策者,如何行动到如何判断把控方向的转变,重点是引导方向。