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来源：逻辑思维331期 330期 329期 327期。生产时间2017年8月30日。内容有效期：永久。内容省略度20% 

内容类型：干货型。内容制作视角：开放。文案状态：随时更新。第二次更新9月10日

（第二次更新9月10日）

员工到CEO的三次角色跨越

员工：有人明确告诉你具体的任务是什么，把任务完成就行；经理：有人告诉你目标，你需要把目标分解成可执行的任务；总监：有人告诉你方向，你需要把战略分解成可落地的目标；CEO：从0到1，需要你自己找到方向，变成战略并凝聚人心。

我从认知升级和能力升级两个维度来分解如何实现每一次的跨越。

第一次跨越：从员工到经理

员工到经理，这是执行者转变为管理者的第一次飞跃，最大的不同是企业要求管理者要能够理解公司的目标并且把这个目标翻译可执行的任务给下面执行的同事们。

1. 认知升级，古狄逊定理：不做把自己累坏了的主管。

管理是让别人干活的艺术。“古狄逊定理”，应该是你从员工到经理必须学会的，第一个定理，也是衡量你能否成为一名合格的管理者，必经的第一道生死门。管理者也是一个工种，和工程师，设计师，环卫工人一样。10个人放一起，不经管理，可能只能产生3个人的价值。管理者，就是要让这10个人因为管理、因为协作，产生10，甚至15的价值，并因此可能拿2个人的收益。所以，你拿2个人工资，却去做1个人的活，做得再好，把自己累死在办公桌上，都对不起公司。很多公司“学而优则仕”，都是专业能力最强的员工做经理。也因此，从员工到经理，心理上必须迈过去的第一道坎就是：他们都不如我。

迈过第一道坎的三个建议：第一，明确分工。所有的具体工作，都要合理地安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。第二，轻易不动手。我在微软时，有任老板人称“老华”。有一次，我写了份重要的报告寄给美国，先发给老华。老华回信，提了很多意见，但就是只字不改。有人也许觉得这个老板有病，我却充满感激。他最经济的做法，是自己改完，然后回家。但他花了整整一夜，其实都是在对我投资。第三，区分方法和习惯。从员工成为经理，就必须要学会区分，当你是一名优秀员工时的那些做法中，哪些确实是值得学习的好方法，哪些只是你的习惯。

2. 能力升级，初级管理者核心能力：分解任务。

2002年，我从员工升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来，对我们十几个人，特训5天，每天从早上8点到晚上8点，确实受益匪浅。一位老师的一句话，给我很深的印象。她说：as a manager, you need to learn how to translate your objectives to tasks. 作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务。

我当时就觉得“翻译”这两个字，用得太传神了。谈“目标”和谈“任务”，是两种不同的语言。一种是面向目标语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么；任务这种语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。把目标翻译成任务，其实就是，把结果翻译成实现结果的过程。

分解任务的两个常用方法：

按流程来分解。把具体的目标根据实现的流程进行拆分，比如说炒菜做一份番茄炒蛋。流程是先把鸡蛋打好，其次是把番茄洗净切块，再然后是炒鸡蛋，最后把鸡蛋和番茄一起炒。有了这个流程，就可以在这个流程每一个环节进行细节的填充和完善，然后分配给同事去落实。

按结构来分解。比如说目标生产一辆自行车，我们可以把这个生产过程分解为车架、轮胎、脚踏、刹车、链条等不同的部件，然后再把部件进行组装，就完成了生产。大部分的企业部门都是有其内在结构的，根据结构进行分解，然后组合成完整的目标是常用的任务分解方法。

第二次跨越：从经理到总监

从经理到总监的跨越主要的不同体现在，总监不再有人告知你目标，你需要根据企业的发展方向给自己的部门或者团队设定目标并通过绩效管理来锁定目标。

1. 认知升级，目标管理：自己给自己设定目标。

1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理（Management By Objective，简称为MBO）。他说，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。也就是说，你先想清楚没有，你到底想要什么。然后才是“绩效管理”，怎么通过KPI，把目标翻译成指标，或者OKR，把目标翻译成小目标，去实现它。你可以把“目标管理”，看成是“绩效管理”的一部分，也可以认为目标管理，先于绩效管理。如果说，我们需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，

目标管理，是确保我们锁对了目标，绩效管理，就是确保我们锁死了目标。

总监级别的管理者已经不再有人来给你明确而具体的目标，可能你收到的是企业的战略发展方向，你需要根据企业的方向来给自己的部门或者团队设定明确的目标，先保证锁对：确保和公司发展方向一致，其次是保证锁死：确保保持目标不偏离。

2. 能力升级，锁对目标靠对公司战略的深度理解和把握，锁死目标靠对绩效管理的保证和落实。

索尼的掌门人天外伺郎哀叹因为万恶的绩效管理，砍掉了不创造短期收益的“机器人实验室”的同时，在同样严厉的绩效管理之下，华为成立了专门研究黑科技的“2012实验室”，并诞生了一开始无用，但后来帮助华为在智能手机领域获得巨大竞争优势的麒麟芯片。同样属于科技行业的华为说：这个世界没有不懂绩效管理的成功者。华为不但用绩效管理锁死了目标，还用目标管理锁对了目标。在绩效文化的发源地美国，微软在全球拥有每天不知道在干什么的四大研究院，谷歌给员工20%的自由时间，而贝尔实验室更是几十年前就享誉全球。这些都是天外伺郎说的“短期内难见效益的工作”，但却在绩效管理下，生根发芽。所以，作为管理者，在用“绩效管理”锁死目标之前，第一重要的事情是，想想自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标，还是长期的盈利能力。换句话说，你到底想要钱，还是用钱换未来能赚钱。

毁掉索尼的，可能不是绩效管理，而是把员工锁死在错误目标上的管理层。

第三次跨越：从总监到CEO

从总监到CEO的最大变化是这个时候连战略方向都没有人告诉你，需要你自己想办法找到方向，确定战略，然后凝聚人来把事做成。

1. 认知升级，从管人管事的管理思维升级为获取追随的领导思维，获取追随的最好方式是设定愿景、使命、价值观。

愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。如果把“赚钱”当梦想，那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化，偷懒，腐败，可能防不胜防。所以，作为CEO，一定要想清楚，到底什么才是这家企业的梦想。把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。

2. 能力升级，如何设定愿景、使命、价值观？

第一，愿景。作为CEO，你要想想，因为你的存在，10年、20年后的世界是什么样子。画面感越强，越能激发憧憬。改变世界，是高级愿景。有不少公司的愿景，不是改变世界，而是成就自己。比如万科：成为中国房地产行业领跑者；联想集团：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；麦当劳：控制全球食品服务业。不管是改变世界，还是成就自己，只要是真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。万一实现了呢。

第二，使命。使命，英文叫Mission，就是我的企业为什么而存在，到底在做什么，在实现改变世界的愿景的路上，扮演什么角色。微软的使命是“通过软件，释放企业和个人的全部潜能”，通用电气的使命是“让天下亮起来”，迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。如果没有使命和愿景，也就是没有诗和远方，员工就是为薪水和老板打工，CEO会非常辛苦，天天哀叹“人心散了，队伍不好带啊”。

第三，价值观。价值观，英文叫Value，如果说规章制度，是企业的法律，价值观，就是企业的道德。一个企业，明文在规章制度里规定什么能做、什么不能做，永远是有限的。当员工面临复杂的商业环境，想不起来规章制度，或者就算想起来也找不到对应的规定时，价值观，也就是企业的道德标准，就成为一个基础依据。比如IBM的价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责；阿里的价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。

商业三级跳

        天底下所有的事物，都有起步、发展、高潮、衰落的过程，商业世界也同样符合这个规律。所以，如果一家公司持续十几年、甚至几十年还能保持高速增长，这其实是一件逆天的事情，就是违反事物的发展规律啊。他们绝对不只是做对了一件事，借助了同一个趋势。这当中，一定是完成了两次以上的能力切换，才能保持这个看似平滑的增长势头。龚焱教授把一个公司的发展，抽象成三个阶段。

第一个阶段，就是我们通常说的从0到1，创业阶段。第二个阶段是从1到N，发展阶段。第三个阶段是从N到N+1，转型阶段。这三个阶段需要的能力，其实大不相同。

        很多商业评论者，往往看到一家公司裁人，或者大批换高管，就判断这公司不行了。其实未必，没准恰恰是因为公司正处在升级换挡的过程，其实是公司的好事。

我们先来看第一个阶段，从0到1、从无到有的创业阶段。

        这个时候公司最好的经营方式是啥？四个字，精益试错。核心妙诀就是快，唯快不破，快速试错，快速迭代。这个时候，要求创始人和团队，必须有创意、有拼劲儿，能玩命尝试各种机会，找到公司发展的基础。一旦找到了基础，硅谷有一个专门的名词，叫“甜点”。找到这个甜点之后，公司的商业模式就算通过验证，接下来是复制和放大。

那就要进入第二个阶段，从1到N，复制和扩张。

        这个时候公司的经营方式就要切换，不再是快速试错、迭代，而是追求标准化和一致性。因为只有标准化，你才能实现产品和服务的一致性，而只有一致性，你最终才能复制和放大。大公司一般都是这个方面做的特别好，特别细。比如你去坐飞机的头等舱，要一份坚果，里面每种坚果的颗数都是固定的，不是随手抓的，要细化到这种程度。但是所有的复制和扩张也都有极限，到了天花板，想要继续增长，就必须要转型。

这又是一个新的阶段，从N到N+1。这个阶段，企业的行为模式又要变了，从一路狂奔，变成跨界转型。

        你看，三个阶段，三种任务，那团队和领导人就需要有三种能力啊。所以，只要是团队能力发生了错配，就是跟当前阶段不一致，公司就有危险。

错配也有两种，一种是超配，就是下一个阶段的人才，在干上一个阶段的活儿。

        我们在创业市场上经常看到一个现象，为什么很多大公司出来的非常能干的人，他们一创业就能拉出豪华团队，但是往往反而不灵呢？就是这个原因。他们擅长的是，把一个已经验证的商业模式不断复制和扩张。但是在找到那个甜点，在快速迭代的能力上反而不够，这是超配。当然，更常见的是人才低配。就是创业公司的创始人，把公司带到第二个阶段的时候，能力跟不上了。

         按照龚焱教授的统计，这个时候40%的创始人会被换掉，其中又有80%是被迫的。亲手带出来的公司，就这么不得不放手。这看起来很不近人情，但是没办法，你的能力跟不上公司的发展，就得让位。要不怎么说，公司发展是一件逆天的事情呢。到了再下一个阶段呢？一样，善于做复制和扩张的团队，一旦触及业务的天花板，公司发展就停滞了，往往还是得靠换人来解决。

这个点上，换人会换谁呢？常见的情况是，创始人强力回归。为什么这个时候，又需要创始人了？因为这个阶段的跨越，本质上就是再次创业，是为公司寻找到一个新的发展空间。

        归纳一下，一个公司在发展的过程中，需要在三种能力之间不断切换、迭代：探索能力，标准化能力和二次创业能力。所以，了解商业世界越多，我对那些能把企业做大的企业家就越敬重。远距离看，他们好像也没有什么了不起，无非是乘势而上嘛。马化腾是因为互联网兴起，马云是因为电子商务兴起，一旦选对了跑道，好像就应该长到现在这么大。所谓“风来了，猪也能飞起来。”但问题是，为什么是他们，而不是别人？尤其是，为什么他们能够跨越三个不同的阶段，甚至是跨越好几轮三个不同的阶段，一直没有掉队？这背后，一定有超出常人的能力、禀赋、艰难、转型和承担。

        所谓的创业，绝不是看起来那么简单，不是凭借一个好主意就能走到底，而是一个人不断的自我修炼，不断自我突破一道道关口的过程。这让我想起一句话——命，弱者的借口；运，强者的谦辞。一个人说自己命不好，借口而已。一个人说自己的成就，只是运气好，你千万别当真，这只是他的谦虚而已。

人生三级跳

        传统的世界观，和游戏很像，以为人生就是一个“打怪升级”的路线。比如你最初的时候，经验值是50点。升到1万点时，可以给你个科长干干；生到10万点时，可以给你个处长干干；升到100万点时，可以给你个局长干干。在社会分工还没有那么细致的时候，这个理解也没有大错。但是在现代社会，分工不仅是横向的，而且是纵向的。如果你练的本事不对路，没有为自己的阶层上升预先储备能力，可能就会遇上所谓的“玻璃天花板”——挡住了你的上升通道，而你还看不见它——再努力也很难上升一步。也就是说，在不同的阶段，你需要不同的才能。一个人的职业生涯，不是打一份工，很可能是打四份工，甚至更多。在每一个阶段，你都要脱胎换骨，适应完全不同的生态环境。别人过一生，你可能是过好几生。

        管理学上有个著名的“彼得原理”，说的是在一个组织中，每个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。这个原理的逻辑推理很简单：员工做得好，经过一段时间就会得到晋升；而最终晋升到的那个层级，他不能完全胜任，他的表现也不再突出，他就会停留在这个岗位上。这个现象背后其实还有另外一个原因，虽然管理的 “道” 是相通的，但在每个管理层级上，所要采取的 “术”差别很大。管理者晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法，比如如何分配时间等等。但是人都有惰性，管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确，但是晋升之后，让他马上换一套做法，改变自己此前的习惯，是非常困难的。李笑来老师在他的订阅专栏《通向财富自由之路》中，推荐过《领导梯队》一书。这本书的作者是拉姆·查兰，他是通用电气集团CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师，甚至有人说他是排名世界第一的管理咨询大师。这本书的特点，是把“领导力”从抽象的概念变得具体化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展，分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架。就被称为“领导梯队模型”。听起来很复杂，实际上可以简化为“三级跳”，一个人在层级上升时候的三次能力变换。

第一级，从管理自我到管理他人。

        在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。说白了，只要你是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。据我观察，很多职场里能干的人，都被挡在了这个台阶上，再难有所突破，为什么？因为他当了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是“你不行，闪开看我的。”他没法做到发自内心地成就他人。这个转变，包含了很多方面。比如，你的时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。

好，就算你成功地做出了这个转变，那下一级难关又在等着你——是从一个“管理者”转变为一名“组织者”。

        管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。眼光放开，是指两个维度的放开。第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。远处有没有还没出现的潜在对手？顺利发展，会不会正在积累危机？艰难前进，前方会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策，才是一个组织者的任务。第二个是空间维度。组织内的资源，是看得见的，但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。和谁协作，拉谁入伙？在体外储备什么样的资源，预留什么样的可能？树什么敌人，交什么朋友？释放什么样的信息？等等等等。在你有了这样的战略思维之后。

第三级台阶又来了，同样拦住了很多人——就是从“组织者”变成“决策者”。

        组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。做一件事，在理论上是对的，但是时机对不对呢？是该马上做，还是再等等？做一个动作，效果是好的，但是间接效果是什么呢？负面效果，能不能控制得住？两件事都该做，做哪个才是真正的重点？两方面的意见都有道理，该怎么表态，才能让各个方面都口服心服？决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。

这就是“领导梯队模型”的三级台阶。

        我们再回到开头的那句话，一个想当元帅的士兵，就不能只做一个好士兵了。别人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；别人过一辈子，你要过四辈子。否则，在你看来，这就叫怀才不遇；而在外部看，其实你遇到了自己的“玻璃天花板”。

行业和命运

       这两年，不断有朋友让我给他们的孩子上大学、选专业提建议。一般他们都是把眼光集中在所谓的“好专业”上，什么国际金融、电子商务等等。而我总是劝他们，要学一些基础学科，比如中文、数学等等。所以，我的建议一般也没什么人听。

那我为什么这么建议呢？两个理由。

        第一，现在社会变化速度太快。你大学入学时认为的好专业，从毕业到成为这个行业的中坚力量，至少七八年过去了，到时候好专业还能不能风光，就很难说了。第二，中文和数学这样的专业，虽然看起来没有实际用处，但它们是基础工具。它们将来在任何一个行业都会有用，而且都是所谓“童子功”的学问，大学时代打下的功底，别人一辈子也不容易赶得上你。学了这样的专业，等于是获得了一生的潜在优势。

我说的这两个理由，其实背后是一个总的趋势，就是行业和人才的分离。

        在传统社会，一个人进入一个行业，是他一生的选择。不仅是一辈子要干这个，甚至是世世代代都要干这个。铁匠的儿子还是铁匠，屠夫的孩子还是屠夫。所以，干一行爱一行，甚至变成了一个人的道德标准。但是现代社会不同了，大量的新行业不断出现，速度还越来越快。一个人有三四十年的工作时间，而一个行业的寿命还未必能到三四十年。所以，定行业就定终身、进一行就要爱一行，这种思维方式自然就过时了。

        行业兴衰起伏，这是大势所趋，没有办法改变。但是，过去是铁打的营盘流水的兵，现在是铁打的人才流水的行业。行业里的人才，既是江山代有人才出，又是东方不亮西方亮啊。人的命运和行业的命运，完全不是一回事，已经分离了。前几年，我和美国的媒体人聊天，发现反差特别大。要知道，全世界的新媒体红红火火，传统媒体都遇到挑战。中国媒体人普遍有一种焦虑情绪，积极的人在讨论转型，消极的人觉得行业不行了，我该怎么办？

        而美国媒体人呢，不仅没有这种情绪，反而是觉得新媒体红火，挺好。因为新媒体愿意花更多的钱，雇佣传统媒体里懂内容的人，这是我们的机会啊。这里摊子散了不要紧，换个公司继续干活啊。这种反差，其实是因为对行业和个人命运关系的看法不同。把自己当做某个行业里的人，还是当做掌握特定能力的人，看待机遇和挑战的角度也不一样。

        真格基金的投资人徐小平老师，跟我讲过的一个故事。2016年，直播行业崛起的时候，真格基金也投资了一家小直播公司。徐小平老师有个朋友是传媒界大公司的高管，他就鼓励朋友加入这家创业公司。朋友听了提议，觉得不可思议，他说你有没有搞错！我现在工作稳定，你让我放下“金饭碗”去这么小的一家创业公司，万一倒闭了怎么办？这不是存心坑我吗？徐小平对他说：这家公司可能会成为一个独角兽，当然也可能会倒掉。但是请注意，从根本意义上，我让你去的不是这家公司，而是一个新兴的行业。

新技术带来的变革，将会产生很大的财富机会。

        你就把我推荐的这家公司，当作进入一个新时代的门，将来你不会后悔的。后来，这个朋友就加入了这家创业公司。再后来，这家公司果然也没有做成。但他在离开这家公司的时候，因为有业绩，直播行业的头部公司纷纷向他发出邀约，请他去做高管。

你看，这是这个时代独有的现象。一个失败的公司，也可以造就一个成功的人。

        所以徐小平老师最近经常说一句话：都说创业风险大，那是公司的风险，行业的风险，投资人的风险。而作为个人的创业者，他几乎不会失败。选择行业，这件事的意义已经改变。过去，选择行业是选择一生的命运；现在，选择行业是选择你成长的暂时基地。

领导力

        因为互联网带来的企业组织变革，原来的很多管理学理论往往都不再适用。但是“领导力”这个学科，现在反而是越来越热，为啥？

就是因为商业环境，进入了高度不确定的时代。一个企业组织，它的资金、规模、资源、战略，哪一样都不是必胜的保证。这个时候，团队的重要性就体现出来了。

一个看起来靠谱的目标，领导人如果没有强悍的领导力，不能带领团队齐心协力往前走，一样没戏。

反过来，一个看起来不靠谱的目标，领导力过硬的团队，没准也能打出一片天地，异军突起。

这一代创业者，和中国古代的那些将领，面对的情况是一样的。最终的结局，不取决于你明智不明智，有没有高明的战略。

而是你能不能说服你的手下人，摆脱原来惰性和感情，相信你的判断和选择，跟着你往黑洞洞的陌生地带一起进发。

本文的结尾引用一句话 

关于领导力这个词，我见过最好的定义就是——领导力，是引领众人去一个未知地方的能力。