每到年底大部分HR就在网上百度如何做人才盘点，这里看一点碎片化的知识那里看一点碎片化的知识，最后一拼凑就去做，结果花了很多时间去去做，最后没有做出真正的效果。
在推进一个HR项目的时候，我们要有足够的专业知识支撑，不是在网上看碎片化的知识，而是要有系统的学习和专业知识支撑。不能直接照抄，要根据公司当下的实际情况来，为什么要盘点，怎么盘、针对盘点的结果应该制定怎样的人力资源策略，这些都是在盘点之前要想清楚的问题。
为什么要做人才盘点，主要是通过盘点评估现有人力资源状况能否满足预计业绩的实现，甄别明星人员和淘汰人员，通过盘点梳理下一阶段人力资源工作的重点和难点。
对人才的盘点一定是要基于公司的业绩发展，下一年度公司的预计完成业绩目标是多少，通过对预计目标的分解结合盘点的情况，了解现实与未来的差距，通过对比人力资源就知道公司的现状如何去改变以支撑未来业绩的增长，人力资源不去支撑公司业绩的发展，无法发挥真正的价值。
实施人才盘点分为三个步骤，第一，对公司未来业绩的预测与分解，梳理核心岗位；第二、现有人力资源能力盘点，评估人力资源现状；第三、设计人力资源策略，编制人力资源计划。
接下来需要设计盘点的维度，可以从以下几个维度考虑：1、业绩完成（考核）2、专业能力水平3、工作态度/价值观4、个人品德5、管理能力/潜质。
对于业绩的评估方法，需要成立专门的评价小组，以保证客观公正。对于管理和职能部门年度业绩的评估方法可以采取述职、360。
设计专业能力水平的评估机制，这部分的标准以及评估需要根据公司的实际情况编写，比如装饰装修行业，基础的测量员需要掌握的能力，如何检测其专业能力，对测量仪器的使用、对各地产评估标准的熟悉，在每一道工序的测量要求和标准是否熟悉，是否及时跟进测量，对测量员最重要的专业能力评估就是数据的准确性和及时性，如何来评估就要设计好相应的标准。
设计基于核心价值观的评估机制，在公司内部要形成统一的价值观，比如客户至上、结果导向等、对于每一条价值观下面要有具体的行为准则，这样每位员工就明白如何去做，而且在评估的时候也有依据。越是对中高层越要看重，否则带来的破坏性非常大。有时对于业绩非常好，但是价值观与公司不一致的中高层，还是要有处理措施，否则公司会越来越像一盘散沙，无法凝聚。
通过盘点内部人员会根据业绩和价值观划分为A/B/C三个等级，对于这三类员工的处理，A级（优秀）：任命更高的职位，赋予更大的职责权限，但是对于态度有问题价值观与公司不相符的劝退。
B级（达标）：保留，有针对性的激励，通过培训调岗使其业务能力更上一层楼，对于态度有问题的员工部门负责人以及HR需要找其谈话。
C级（不合格）：态度好差距不大的还是可以培养，差距太大的要淘汰，淘汰的比例在5%-10%。
通过对人才的盘点最终会形成一个人才盘点的结果，根据盘点的结果人力资源要设计人力资源策略和工作计划，如何根据公司的业务发展，明年的业务处于快速扩张的阶段，对基础的岗位需求较大，那么相对应的招聘计划就要跟上。通过盘点，要完成明年的业务在中层人员明显感觉专业能力不足，那就要加强培训和干部培养，提高中层的专业能力以跟上公司的发展。
人力资源在制定明年的工作计划需要聚焦核心问题，最好不超过3个重点，不能泛泛而谈，6大模块面面俱到，到年底总结的时候发现制定的计划都没有推进，也没有结果，这样就会白忙活一年。在制定计划的时候要聚焦短板和最大的业务部门，这样着手去工作会比较出成效。
对于一项策略和工作计划一定要有方法和方向逐步推进，既然目标已经聚焦就一定要拿出结果，不能一想到体系难搭，这个难那个也难，这个不好着手那个不好着手，每一项工作只要尽全力去做，克服困难一定可以达成结果，做出成绩。当把人力资源的逻辑想清楚，今年完成3个HR重大项目，明年完成3个HR项目，树干立起来了，随着时间的积累，树枝也会立起来，最后整个人力资源体系就搭建好了，否则一来就把整个人力资源体系推翻重建，这样失败率也很高。
