岗位价值不能充分发挥的四大因素。
我们在管理的实际场景当中，有时候会提到某个岗位无法体现出它的岗位价值。常常处于组织评价的维度与个人实现的纬度所造成信息的不对称。一方面从组织角度来看，认为这岗位真的有设置的必要吗？好像他是多余的；另一方面从个人角度去看，自己很努力能够去实现，但是因为整个组织的原因，自己没办法去发挥。不论何种原因，都会造成组织资源的浪费和内耗。解决这些问题需要考虑四个方面，包括岗位的定位不准确，工作的职责不清晰，人员的能力不支撑，以及无效的管理行为。
第一、岗位定位不准确。这个岗位在组织里的位置是什么？他需要解决什么样的痛点？他应该是独立存在还是不存在，还是它的一些功能应该放到不同的岗位当中，还是说这个岗位应该纳入另外的组织部门里面去。所以，我们首先要去想到岗位定位是解决价值链上的什么难题？找准了岗位定位以后才知道他应该归属于哪一个业务节点，归属于哪一个体系，哪一个部门。它的相关职能如何去分解？如果岗位定位不准，那么就会人浮于事，价值无从彰显。往往可能在组织内部工作循环机制上，还会产生额外的阻力。
第二、职责不清晰。这也是我们岗位的价值不能够体现一个很重要的因素。不管什么样的岗位，只要确定了一个岗位，哪怕就是客观上有具体的工作内容和清晰的考核指标，那么他都可能首先保证工作量的饱和，以及工作任务的价值输出。至于他是否能够在整个组织链条上产生更大的协同力，这是另外一个问题，所以针对每个岗位，我们去理清楚他的岗位职责。随着岗位职责的梳理也牵涉到为本身定位的梳理，因为岗位职责如果说全部分解到不同的岗位当中，那这个岗位就没有存在的必要了，那职责本身就不存在了。如果这个岗位需要，那么他的岗位职责一定有边界，一定有解决痛点的核心要素。所以职责不清，也就是因为要么它的内容不全面，缺失项目，要么就是它里面的内容可能需要调整到不同的岗位上去，所以增加减少或者说重新定义。这都是可以解决我们职责不清的有效的方法。
第三、人员能力不支持。当岗位职责明确以后，很显然我们要对岗位上的人员的能力进行盘点。基于职责的明确，对于这个岗位人员的能力要求，就有清晰的指标，对照我们的任职要求，就可以把这个人员的能力进行评估，他是否支撑，一目了然，所以当我们去评价一个人员的基本能力的时候，不是单纯的去看这个人的体现的综合素养本身全面的大而全的去评价，而是应该回归到他的岗位职责，究竟是什么对标岗位职责来去验证他的能力产出的业绩，是否支撑的岗位的地位。如果支撑了，那就说明能力匹配，如果不支撑那就是人员本身的能力。我们经常讲，人岗匹配也就是人和岗位是否是保持了一致的维度。
第四、无效的管理行为。组织的管理最终回归到管理者的管理行为是否有效？因为管理者的管理行为，最终要落到管理团队管理人员上面的，如果没有有效的管理行为、管理方式，管理方法，那么不可能把整个组织的人财物资源全部整合起来，发挥到更大的作用，所以人发挥不出在这个岗位上的价值，我们可能需要去评估这个管理者是否有能力把它管好，如果这个管理者没有方法工具来去支持人员的能力发挥，那么并不是这个人员本身的错误而是管理者的无效行为。
所以，我们来总结一下任何岗位的价值，如果一旦在组织内部产生的分歧，我们需要从四个方面去考虑分析，是否产生了相应问题。包括岗位的定位不准确，职责分工不清晰，人员的能力不支撑，以及无效管理行为。精准的去抓住人岗匹配人的能力与岗位职责的匹配这个关键点，那我们就抓住了岗位价值本身是否有效的关键点，同时我们也要更加的敏感的关注是否是管理者的无效管理行为。在组织管理当中，这是一个非常普遍的现象，往往都是因为管理者本身的能力技巧问题所导致的，所以在组织内部，如果是人员的问题，那一定是管理者的问题，所以我们在对每一个人进行评价的时候，我们要从这个人周围涉及到的组织环境，我们的上级管理者以及人员本身是否能够去有效的在这样的几个角色当中去推动。所以我们需要有这样的理性思维来看待人的能力价值最大化。
