本季度我们对绩效考核内容做了比较大的调整，对于管理层的绩效考核项目，我们增加了一个比较重要的内容，就是要求各部门领导每月到一线去进行现场的流程督导，并设定了场次要求，一个月下来，在管理层的工作汇报了，听到的声音是这样的：
一直以为员工按照标准流程去做，没有什么问题，但是亲自督查一圈，发现和自己想象的不一样，有些工作需要帮助员工再优化一下......
本以为员工在工作技能方面做的不好，需要经常培训，督导几场下来，发现员工技能都掌握的不错，反倒是一些服务细节做的不到位，没有引起大家的重视，接下来要多多强调......
因为自己在接诊工作中一直这么做，就想当然地认为其他医生也这么做，实地一场督查下来，发现年轻医生在流程上需要好好抓一抓......
美国管理学家彼得思和瓦特门在1982年出版了一本名著《追求卓越》，在正本术中，他们第一次提出“走动式管理”分概念。
书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候下属的汇报，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动，时间了解员工的工作状况，为员工解决实际问题并为他们加油打气。
走动管理，顾名思义，就是管理人员在走动的过程中进行管理。在酒店业，流行着一句话，即酒店管理就是细节管理，走动管理则是细节管理的关键所在。而我们的医疗管理，又何尝不是这个样子。
很多门诊的老板或是科室的医疗主任，本身就是一名牙医，天天奋战在椅旁，会想当然地认为，其他医生工作的状态也和他一样。
很多护士长经常忙于配合、忙于培训护士，忙于做所谓的管理，却偏偏没有拿出时间，到护士的实际工作中去观察她们、督导她们、指导她们，于是就整天三头六臂地忙于“救火”......
而走动式管理的主要内涵是指：管理者要经常抽时间前往各个部门、各个区域去走动走动，了解服务规范、工作进度和存在的问题点，听取患者反馈的意见，检查员工的执行力，以此获得更丰富的现实工作情况，帮助员工解决问题，并获得他们的信任和尊重。
