我们经常可以在车间、工段、站场、工地、操作室等直接作业现场，见到一些管理者到处走走、看看、听听、问问、讲讲，如果我们把管理者的这种工作方式称作“走动式管理”，大概不会有多少人提出质疑。但这仅仅是基层管理者在直接作业环节现场管理的惯常方式，并不是管理学意义上的完整的“走动式管理”。
走动管理的概念起源于美国管理学者汤姆·彼得斯与罗伯特·沃德曼在1982年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书，在上世纪80年代蔚成风气。“走动式管理”的定义是“管理者在工作现场直接与员工进行互动的管理方式”，强调的是互动，而不是指导。
《追求卓越》书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。这种走动不是例行公事，而是去发现决策的环境、计划的基础、执行的状况存在或者出现了哪些新问题。它不仅会发现小问题，更重要的是对企业的决策、计划、组织、领导、控制进行全方位的审视，寻找解决全局性问题的办法。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。他利用“走动式管理”，把管理层赶出办公室、赶到经营第一线，帮助企业走出困境，重回健康发展轨道。
无独有偶，同样是全球快餐业执牛耳者，星巴克的霍华德·舒尔茨尝试在一周内至少走访30~40个门店。这一举动不仅让他更好地了解到在门店发生的事情，也为员工提供了一个与公司高层对话的机会。当星巴克最初进入中国市场时，舒尔茨在北京与1200多位星巴克员工以及他们的家人共同度过了一段时间。这一活动使得星巴克认识到中国家庭起到的特殊作用。如今，中国已经成为星巴克最重要的市场之一。
以上这两个案例把我们的视线引向了企业的CEO。实际上，“走动式管理”所关注的就是企业高级管理层。在层级过多的大型企业里，正式沟通渠道必然会出现信息过滤，上情不能下达或者下情不能上达，甚至会出现“肠梗阻”现象，企业高层要想对决策、计划进行管控，就必须借助其他正式的、非正式的沟通方式，例如“走动式管理”。
许多知名的大型跨国企业的CEO青睐“走动式管理”，一方面是他们的性格使然，更重要的是这种与基层员工互动的方式，帮助他们准确把握企业运行的细微末节，进而从全局的层面做出战略性或者战术性预判和调整，有的挽狂澜于既倒，有的百尺竿头更进一步。
风起于青萍之末。蝴蝶效应也指出，一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会造成很大的危害；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应。“走动式管理”作为同期控制的一种重要手段，正可以帮助高层管理者达到明察秋毫、因势利导的目的。
我们的管理中不乏“走动式管理”的因子，国有企业经常开展的领导干部、管理人员跟班劳动、蹲点调研就是最好的例证。但是这样的跟班劳动、蹲点调研偏重功利目的和短期行为，或者是体验生活，或者是解决问题，指导监督的意义大于平等互动的意义，比较难得到基层员工的响应，最后往往流于形式，形成官样文章。
“走动式管理”真正起作用，需要高层管理者，尤其是一把手做出表率并大力推动。虽然GE英雄不再，杰克·韦尔奇也已成为明日黄花，但他从“走动式管理”中得出的“在GE，一项计划，一个设想，如果不讲百遍，下属是不能真正理解的”却没有过时，这个论断告诉有志的高层管理者：走起来，走下去，走进去，才会得到你想要的！
