成功的引导工作坊一定是一个达成预期目标的过程。这个所谓的目标，可能是有形的成果，比如目标、计划、行动方案、策略、问题梳理等等。也可能是无形的成果，比如凝聚力、共识、内在状态等等。

        过去很多伙伴在分析“教练”与“引导”的不同时，总会说“教练”更关注人的内在与赋能，而“引导”更关注事情和流程。其实，这是因两种技术表象上的侧重而产生的误解。对于团队来讲，无论面对的是顺境还是逆境，组织都需要不断地调整、赋能、整合流程、达成目标。这两者其实是不可分离的，换句话说把二者割裂开，本身就是不科学的。

        毕竟单纯为了赋能而不与业务结合，或者不考量参与者状态进行引导，都不可能达到顺利推动组织发展的目标。“教练”与“引导”只是切入角度不同，最终还是要回到组织发展面临的问题上来。

        所以，在引导项目的设计过程中，即要考虑到围绕工作坊的主题进行思路、逻辑与流程的设计，也要考虑到能量场的调整。这就是引导常说的理性目标与感性体验。​​

​​01理性目标

        所谓的理性目标，就是我们要引导参与者最终达成什么样的目标，得到什么样的具体成果，对于这个成果的衡量标准是什么？

        对于理性目标，最容易出现的问题是太粗。举个例子，比如说针对问题解决的议题，最终希望达成的目标是什么？很多客户会说，希望能够找到问题解决思路，同时能够让相关部门引起反思云去。听起来挺清晰，但认真思考我们会发现，其实这个描述是相当模糊的，如果按照这个描述去设计，最终的结果往往不容易进行评估。客户不满意，引导者也会觉得很委曲。项目结束后，如果再说“当初你们（客户）也没说啊……”这个理由恐怕不能令客户信服。

        因此，在前期项目设计时，就要很深入的探询，至少我们会面临这样几个问题：

       1)客户所理解的目标到底是什么？

        2)这个描述清晰的目标是发起人的、管理层的还是参与者的？

       3)问题解决是希望得到几条想法呢，还是制订出策略、明晰出行动计划呢？

       4)所谓引发反思，是希望他们在活动的过程中有所触动就可以呢，还是要有明确的反思环节，并形成有形成果？

      5)最终成果所期望的呈现格式、形态分别是什么样？

       ……………

        这些问题的探询，不仅会影响到预期成果的设定，也会在很大程度上帮助引导者思考目标达成的可能性、时间、流程设计。甚至在探询后整个议题变了的可能性都存在。

02  感性体验

        感性体验，是指在整个工作坊的过程中，希望参与者有什么样不同的情感体验。比如，工作坊结束之后，希望大家感到振奋、有压力、产生内在推动的动力，还是感觉到更深的情感联结等等。

        在每个项目的设计过程中，这两个目标本身是相辅相成的。所有的流程设计、互动方式、氛围调节、环境布置、色彩布置，都要为这两个目标服务。严格意义上讲，每个环节的子目标与阶段成果的设定也会影响到最终的成果产出。

        我们可能会问自己：

        1)整体目标达成的情况下，希望参与者在过程中有着什么样的体验？

       2)为了达成分享的目标同时，如何让参与者有真诚、充分、畅所欲言的感受？

        3)当制订行动计划的环节时，如何让团队有充分的动力与愿望产生？

        4) 在每个环节的过程中，需要让参与者有哪些不同的体验？分别是什么？

         ………………

        我们可能还会问：“我们可以在环境布置上做哪些调整，帮助参与者有这样的体验？”举个简单例子。会议室经常会有厚重的窗帘，很多情况下我们习惯于把窗帘拉上，制造一个相对封闭的空间，以维持这个场域的整体氛围。在开放式的讨论的时候，我会经常要求把窗帘拉开，看到外面的蓝天、白云，阳光照射进来，参与者自然会感觉到更加的放松、主动、开放，有助于思维的碰撞。当我们需要进行深入的思考与探询时，可能要拉上窗帘，因为这个时候封闭的空间容易促动参与者思考状态的生发。

        窗帘一拉一开，很简单的动作，却会因环境的改变而影响到当下环节的成果。这个拉、开的动作不是随意进行的，而是根据当下环节的目标引导师的主动干预与介入。是为了帮助团队达成目标所做的一点努力。

       我们所有的工作坊设计，都是以目标与成果做为驱动的，以终为始的思路要贯穿始终。同时，在工作坊设计前期，为了达成预期的目标和成果，还要结合课题与客户在战略导向、管理理念、文化价值观、领导风格、以往规则方式、参与者状态与意愿等方面进行深入的探究。

        引导者必须时时提醒自己，每一个团队都是独一无二的，每个团队都会有不同的风格。只有真正考虑到团队的特性与参与者的认知，才可能根据预期目标设计出真正有针对性的工作坊流程。