前两天和一位伙伴在微信里讨论一个问题，问题的情境挺有代表性的，分享一下，正好也梳理一下思路。

问题的原文如下：“赵老师，想请教您一个问题，我们在现场引导的时候，如果客户现场讨论的时候有很多抱怨，比如说客户是销售部门的成员，大家可能会抱怨说，是我们公司的产品不好、竞争力不好、服务政策不好，所有的问题归根结底都是公司制度的问题云云……如果出现这种情况，我们作为引导者如何转换呢？”

看到这里，你的脑海中是不是在脑补这样的画面：“大家争先恐后地发言，把所有的问题与原因都指向了不在场的第三方部门。”相信这样的场面，在我们的会议中会经常出现。从过去曾经做过的《管理者会议技巧》的调查结果来看，这也是管理者不敢召开参与式会议的重要因素。因为管理者在考虑会议开放讨论环节时，真的很担心偏离会议主题、引发抱怨情绪。

我们来看看参与者是怎么考虑的。人们之所以把矛头指向第三方，实际上倒不是真的想推拖责任，更重要的是出于安全考虑，下意识而采取的防御策略。如果在探究的是问题原因的时候，大多数人内心都会不自觉地产生一个假设：希望能够在相对安全的基础上，去探询失败的原因。这个时候避免成为人群焦点就成为最好的方法，所应用的策略就是指出其它不足，以减轻自我压力，构建安全区域。

如果真遇到这样的情况怎么办呢？下面来分析引导者有哪些策略可以考虑？

前期调研

任何引导项目前期都要做大量的准备工作，尤其对于引导项目而言。引导项目所关注的往往是组织中迫切需要解决的问题，这类问题并不是通过简单的讨论就能够找到解决方案。而且，这样的问题往往不是一个部门就可以解决的，往往需要不同部门、不同层级甚至不同利益体一起群策群力。在这个过程中，大家的立场不同、观点不同、价值观不同、目标不同、利益追求不同，虽然在同一主题下大家聚在一起，但也意味着大家要面对各类问题、观点的爆发与挑战。

因而，在项目初期的准备工作就显得非常重要。

这些准备工作不仅仅是指流程设计与工具选择，更重要的是对需求、数据的调研与分析。需求调研的过程，是引导者帮助主题提出者厘清目标、聚焦问题、合理预期成果的过程。可以说一个引导项目从这一阶段实际上就已经开始了，现场实施只是在此基础上群策群力的过程。

需求调研的过程中，引导者需要最大限度地接触参与者，观察并了解每位参与者。以便于“参与者”与“主题”两个维度，更多地了解没有从主题提出者呈现出来的信息。引导者需要了解参与者的状态，他们对于这种参与式活动的态度、探询在什么情况下他们会全身心投入、他们对于其它类似活动的认同度如何、如何做才能让他们觉得有所收获，他们愿意投入多少精力参与这样的一个活动等等。好的引导者可以通过这样的一个活动，清晰地分析出组织文化对参与式活动的支持度、组织成员对参与式活动的可信赖程度、感知未来工作坊成果的难度、氛围与承诺的可行性。

除了“人”，引导者还要通过调研访谈，重新梳理引导活动的主题与焦点问题。

商业组织中，对于工作坊所要讨论的焦点问题，往往是由比参与者更高的层面提出的。引导者在工作坊之前，不仅需要了解高层对于工作坊的背景、目标的预期、成果的要求等等，更重要的是了解参与者对于这个主题的了解程度，他们的观点（显性与潜在）、担心、期待、自己是否愿意做出改变等等。引导者还要了解过去针对这个主题，组织内部做过什么事情，谁的意见很重要，成功与失败的原因是什么等等。

只有走过这样的过程，引导者才有可能真正了解不同层级的人，对于同一问题的认知差异、观点与假设，才有可能更好地与主题提出者确定目标、梳理思路、设计方案、预期成果。

​参与者

如上面我们讨论的案例情境，如果在前期调研的过程中，引导者就已经发现大家对于销售成绩不佳有不同的看法的情况下，并且预计到现场可能会出现这样的问题，就要结合高层管理者出的预期目标，考虑主题是不是需要修改，或者应该邀请更广泛的人参加，比如产品、市场等等。

更何况引导工作坊，主要是要解决组织迫切需要解决的问题，而这些问题往往会涉及到跨部门沟通与协作，因此在主题经过梳理确定后，选择、调整哪些参与者就成为重中之重了。

构建安全氛围

引导是一个对话的过程，要想达到高质量的对话，构建足够的安全，是引导者在流程设计中，需要认真考量的。一个人面对另外一个人所需要的勇气，远比面向一群人来的会更容易一些，相互的安全感建立也更简单。所以在引导过程中，可以考虑先从一对一对话开始，再逐步进入到一对二、一对三、一对多、多对多的群体对话之中，这不仅仅有助于安全感的建立，更让参与者感受到一种讨论逐渐深入的层次。

尊重大家的情绪

人类最大的特点，就是与情绪同行，每一位参与者都是自带情绪发生器的。在错综复杂的市场竞争态势下，人们承担了巨大的压力，这种压力随着业绩要求的增大而增大，但却不会因为业绩指标达成而减小。随着组织的分工更加精细化，越来越多的产品、项目又会受到内部多方部门的支持才能够成功。不管是做为面向客户的一线销售，还是中后台提供产品、服务的伙伴，在实际工作中带有一定的情绪是很正常的现象。这种情绪表面上看好像是对着某个部门、甚至是团队中某个伙伴的，但实际上这仅仅是冰山上面的部分，当引导者帮助参与者看到冰山下面隐藏的那些部分的时候，往往会促进参与者会的和谐，因为他们会感知到离真正的原因已经不远了。

给大家谈困惑的机会

给每一位参与者提出困惑的正式机会。在很多组织中，大家往往都习惯于私下里议论产品、服务、竞争机制等等对组织的影响，却很少在相对正式的场合中进行讨论。能够拿到引导工作坊中的问题，一定具有迫切需要解决的特点，而这些悬而未决的问题，实际上很大程度上是因为参与者之间信息不对称、过多的假设、目标不统一、价值观不一致等原因造成的。引导者需要帮助大家认真聆听各自的观点，从初始的情绪对立，慢慢转化为目标的共识，并形成达成共识的行动承诺。

关注行动

当工作坊的参与者对目标达成共识之后，引导者要引导参与者讨论的是：我们能够做什么使这个问题获得改善，而不仅仅是我们有什么抱怨可以分享。这里的“我们”，可以广义地理解为组织，也可以狭义地理解为在场的这些人，这由所讨论的“焦点问题”来决定。

从上面的案例情境来推论，这应该是一个销售内部的工作坊。大家的目标是为了提升业绩，而提升业绩的快速实现还是在于销售人员自身的努力，因些我们在场的参与者能够做出哪些努力，能够得到解决与改善，是工作坊的目标与预期成果。即便大家提出产品、服务需要提升，引导者也可以探询“我们可以做哪些具体的事，可以帮助产品、服务获得改善？”。

感言

1.任何一个引导项目，都不是一个简单过程。错综复杂的市场、难以捉摸的参与者状态，都昭示着项目的复杂程度；

2.任何一个引导项目，都有其独特情境，即便同样类型的企业、同样类型的问题，因为环境不同、参与者不同、组织文化不同，都会对引导的流程、方案产生根本性的影响。所以别想偷懒，用一套流程走遍天下；

任何一个引导项目，都是一个大项目，​因为太需要引导者放下自己、接纳当下、保持目标、推动团队…………