最近读了这本书《华为人才管理之道》，总结了以下我们要向华为学习人才管理。

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，任总说的这句话印象深刻，同时华为基本法还提到“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，“认真负责、管理有效的员工是公司最大的财富”。我们应该认识到或需要深刻去体会理解，人才不是公司的核心竞争力、员工也不是企业最宝贵的财富，这两个事情只有有效管理了、认真负责的去管理了才是竞争力和财富。用简单粗俗的话理解就是：人对了，事就对了；人若不对，事永远对不了。韦尔奇也说过，先人后事：没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。

         既然“人才”这么重要，那我们就要想办法持续提高），结合书中的内容，结合个人的管理实践和管理经历，发现个人在很多方面需要提升和继续深度思考。主要体现在以下几个方面。

1、试用期的员工管理方面

        近些年的员工招聘，由于综合考虑费用和各方面因素，一般都是缺口一个招聘一个，没有冗余。一旦招聘进来，有时觉得不理想，但考虑到再招聘的时间成本和费用成本，又担心是否存在招聘断层期造成工作交接和开展不顺利，就会导致先凑合用着的心态，还存在说不定下一个重新招聘来的还不如这个好用的担忧，根本达不到“试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%”的原则，从而导致了人力资本的投资回报率不断降低。因为这样的做法一定会有一些不良人员资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是企业组织效能下降的高昂代价。事实上，我们回想自己部门、回想公司这几年的招聘情况和试用期管理情况，的确存在这样的问题。因此，在资金和成本容许的情况下，试用期岗位人员的招聘建议还是要有一定的冗余度。当然，最关键的还是提升招聘面试流程和面试方案，提升人才甄别率。

2、员工伙伴顶部管理方面

        ”工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段“，”1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失”。这一点在部门管理上缺失很大，在如何针对不同的伙伴敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会方面，还有很多要改进和提升的地方。很多时候，虽然说一个人走不会影响整个部门的运行，但是实际情况，在目前这个状况，很多流程和制度还不是很完备，很多情况还是更多的靠人治，靠经验和记忆来评估一个早期的问题是否能够按照合理的方案来解决的现状，特定岗位的伙伴流失，对部门的影响还是有的，有时在效率上还是影响蛮大的。所以，后续在伙伴的顶部管理方面要多重视，要力争做到不能断层，大家都有发展的机会和空间，建立起核心伙伴的择优发展通道，物以类聚、人以群分，只有这样才能把优秀的人留住。

3、员工退出机制的常态化

        一般来说，企业的员工是进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难，这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。随着公司的发展和成长，公司会引进很多的人才，但是也会出现员工老化的情况。

当系统发展到一定时候，高温转向低温，高位会流向低位，熵增会越来越大，最后会静止甚至死亡。一个企业随着业务的扩张，规模不断的扩大，组织机构、人员会变的臃肿，流程也会变的复杂，工作效率就会降低，公司内部就会产生很强的内耗，这时就会有熵增。

熵增就会使一个企业处于半死不活的状态，有很多大公司就是在这种情况下逐步走向衰落。

华为通过采用耗散结构对内通过激活内部，对外开放合作，进而将无序变为有序。华为对内通过HR、通过管理，让听见炮声的人做决策，还有华为的股权激励进而激活组织内的人。又通过对外的开放，进而让华为站在了市场的前端。

人也是如此，当一个人常年在一个岗位上工作多年之后，因为太熟悉就会产生停滞不前，此时个人没有新的业务，也没有新的机会，就会产生更多的熵增。只有不断的学习新知识，去接触更多新的工作内容，迎接新的挑战，通过个人的努力增加负熵，让产生的熵增化解，让自己的认知一直保持着可持续的发展状态，不断地更新自己的操作系统，才能避免熵增带来的负作用。通过耗散，使我们自己获得新生。

        中国就一个华为，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给企业和我们日常的管理思路、管理思维带来借鉴。希望通本书的学习，能在日常工作和部门管理中把“价值创造--价值评价--价值分配”的人力资本增值循环做得更好。