写在前面的话

什么是OKR？它主要包含两部分，O(Objective目标)和KR(Key Results关键结果)。这是英特尔和谷歌都在用的目标管理工具。大到公司，小到个人都可以使用，这也是自上而下，把公司愿景和员工直接关联起来的管理工具。它非常简单实用，很适合创业公司和中型企业。OKR起源于英特尔，后来谷歌、领英等公司使用后，都实现了持续高速的增长。本书通过一个创业公司的故事，颇为真实地讲述了OKR引入后的痛苦及快速发展。十分浅显易懂。

正文

总计字数12w字，共计216 页。

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我想得到什么?

我想通过学习OKR工作法，帮助自己提升目标管理能力，帮助团队提升目标管理水平，早日实现公司愿景。

我为什么想得到这个?

我看过OKR工作法的介绍。无论是提升自己，还是创业，或是团队建设，都有助于更好地实现目标。

为了聚焦"如何用目标管理实现公司愿景？"

本次分享，只讲述OKR如何实施，及注意事项。

书中以"提供高品质茶叶"的创业公司为例，主要业务是寻找优质茶农，再把茶叶包装提供给餐厅或者供应商。下图是他们团队共同讨论制定的OKR表，供参考。

主要分四个板块，一页纸就可以写下，简单明了。

其中:

1.本周关注的任务:P1代表必须要做的事，P2代表应该要做的事。

2.OKR当前的状态:目标，务必是具有挑战性，且振奋人心的。关键结果，是对实现目标的支撑，需要具备重要的指标。括号中的是信心指数5/10，可以以一半的信心开始做事，一般情况下1个目标，配合3个关键结果指标。

3.未来四周的计划:这一项主要未雨绸缪，保证工作在掌控范围内，方便和其他部门团队协作。

4.状态指标:经讨论确定各指标处于什么状态，比如客户满意度差的话，正在失去客户就用红色；客户有意见满意度一般，就用黄色；客户十分满意就用绿色。还有其他指标可以参考。比如团队氛围，系统满意度等等。

以上内容都是需要与团队公开共同制定。不能指望第一次实践就能成功，作者用众多公司的实践经验告诉我们，第一次往往容易失败，必须得重新调整。要记住的是，成功唯一的希望就是反复尝试。

要执行OKR之前，首先得有一个简单明确，可广泛宣贯的使命。

可以参考这个格式来制定公司的使命:我们通过(什么样的价值主张)在(什么领域或行业)(改善人们的生活或减少人们的痛苦)。

使命使你保持方向的正确，OKR给你明确的里程碑。它同样帮助团队之间沟通顺畅，通过定期商讨，确保每个团队为公司共同的目标而奋斗。

最好每周一针对OKR进度进行一次谈话，而不是汇报或指示。(务必讨论信心指数、状态指标和优先级的变化)

周五再交给胜利者，由每个团队来展示本周的成果。可以的话，公司报销，做个简单的庆祝。周五的庆祝活动是对平时残酷业务的调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。要保证按照周一计划并承担责任——周五庆祝的节奏来，以确保团队在一个正向激励的氛围中不断推进。

目标要有时间期限，一个季度或者一个月。(如果超过一年就可能是战略或使命)

目标能够振奋人心，但需要关键结果来量化，并确保是否有达成。

管理者可以根据公司的OKR来提问，帮助团队OKR与公司的愿景对齐:

1.这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？

2.团队的能力可以完成OKR吗?谁能帮助我们?

3.我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？

4.我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患?

此外还需要注意:

第一次实践，只设置一个公司级OKR。

给三个月的时间去挑战。每周必须确认OKR进度 。

OKR必须是自上而下关联的，即公司级–部门–个人。

OKR不是唯一需要做的事，而是必须要做的事。不用把每个任务都塞进去。

鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。(不止自上而下，也要有自下而上的成分，所有人都得参与其中)

每个月至少一到两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。

给每个纬度设置1-5分，管理者和员工各自分享自己地观点和想法，减少误解，问题也能快速改善。

总而言之，可以分三步骤来使用这套管理方法。

1)设置有挑战、可衡量的阶段性目标。

2)确保你和你的团队一直朝这个目标前进，不要被其他事情干扰。

3)把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

写在后面的话

看完这本书，又找了找国内公司使用OKR的情况，很有中国特色，有点意思。一些公司本来不具备OKR的使用环境，只是生搬硬套使用，罗列了一大堆目标和关键结果，甚至利用领导的权力自上而下硬推，造成底下四处怨声载道。这其实忽略了和团队一起制定OKR，自下而上讨论交流的重要原则。

从书后面的场景来看，这种一页纸的目标管理法，似乎也适用在项目管理上。有需要的，可以借鉴。