一 本书简介
本书的作者是领英（LinkedIn）的资深产品经理、前雅虎设计总监——克里斯蒂娜•沃特克（Christina Wodtke）。她根据自己在领英等诸多硅谷知名公司的工作经验，在本书中详细阐述了OKR的基本概念，目标的制定方法，实行 OKR 的常见误区及应对方法。
二 什么是OKR？
OKR最早是由英特尔公司发明的一种管理工具和工作方法，而后在谷歌被发扬光大，最后在脸书、领英等硅谷科技企业被广泛使用，而如今这些公司的持续高增长都得益于此。
OKR 中的 O 表示目标（Objectives) ，KR代表关键结果（Key Results)。OKR 是一套明确目标并跟踪完成情况的管理工具和方法。它是由一个明确的目标和可以量化该目标的关键结果组成。目标就是你想做什么事情，而关键结果就是如何判断你做成了这件事。比如，健身是你的目标，而练出几块腹肌或者练出马甲线就是你的关键结果。
三 如何制定 OKR?
- 明确公司的核心愿景，确定并只确定一个公司层面的目标，把公司的精力都聚焦到这件事情上。
- 根据公司的目标制定部门和个人的目标。
- 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
- 给每个关键结果附加一个信心指数，一开始假设有50%的把握能够完成，毕竟这些目标都是具有挑战性的。
- 确定关键结果的优先级，把时间用在刀刃上。
- 在每周的例会上，对 OKR 进行复盘，看看大家都为实现 OKR 做了哪些事情。同时根据团队的信心指数的变化，及时做出调整。
- 不要在中途去更改OKR，对于设定好的OKR，要么成功，要么失败。如果失败，从中吸取经验教训，争取下次做的更好。
四 常见误区和OKR 的四象限
实行 OKR 的常见误区
- 团队目标过多，团队成员没法聚焦到主要目标上；
- 团队没有把时间花在重要的事情上，过度关注与关键结果无关的业务，没有区分优先级；
- 团队成员没有积极承担自己应尽的职责；
- 团队缺乏充分有效沟通，导致没能准确理解目标；
- 团队没有做好计划，定期围绕目标展开承担-庆祝-盘点。
四象限
- 第一象限，目标和至少一个关键性结果。每个关键结果都要设定一个信心指数，在开始设定为50%。每周定期讨论反馈信心指数的变化，是高了还是低了，帮助团队及时跟进和反思调整。
- 第二象限，本周关注的重要事情。列出3-5件最重要的事情，并且明确这些事情的优先级。图中的的 P 就是 plan。P1 的优先级大于 P2。
- 第三象限，未来四周的计划。也称之为“推进计划“，需要其他团队成员协助完成的事情，也列在这个象限，有助于所有团队成员都聚焦来推进目标的完成。
- 第四象限，状态指标。在推进OKR的过程中要经常关注这些事情，因为这些事情是团队完成OKR的保障。可以简略地用三种色彩表示状态指标的变化。例如：绿色表示良好，正常，黄色表示需要注意、引起关注；红色表示这个非常糟糕，急需改进和调整。
通过 OKR 的四象限方法，确定工作的优先级和重要性，把团队的精力都聚焦到核心目标上来，及时了解短期目标完成情况并推进长期目标的执行，同时关注团队的状态以便及时做出改进和调整。
五 读后思考：OKR 与 KPI
相对于 OKR，我们可能更熟悉 KPI。那么 OKR 和 KPI 到底有什么区别呢？
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KPI 是自上而下的，而 OKR 是双向互动的
由于 KPI 都是上级制定指标，下级只负责执行。这就使得管理层需要对每一个岗位有足够的了解，才能制定出更合适的 KPI。同时，由于下级往往无法参与到 KPI 的制定中，导致他们无法准确地理解制定这些 KPI 的原因，最终在执行得过程中可能会与上级制定 KPI 的初衷背道而驰。
而 OKR 鼓励下级员工与管理层一起思考，公司制定总的目标，各部门根据公司的 OKR 再制定出部门的 OKR，员工根据上级的 OKR 再结合自己的岗位制定出自己的 OKR。这就让公司各个部门和每一个员工都参与到如何实现公司的目标的思考中来，使得大家的工作有了更明晰的方向。同时也对员工的能力和积极性提出了更高的要求。
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KPI 对员工的要求较低，而 OKR 对员工的要求较高
KPI 作为绩效考核的工具，员工只需要专注于自己的指标，不需要关心企业的发展方向和理念。从这一点来说，KPI 对员工的能力要求较低，更加容易推行。
而 OKR 在将目标（O) 拆解为关键结果（KRs）时，需要员工对自己的业务有深入的理解，对员工的能力要求更高。
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KPI 是一种被动的模式，而 OKR 是一种主动的模式
KPI 是一种被动的模式，更强调“要我做的事”，是公司在背后推着员工向前走。
而 OKR 是一种主动的模式， 更强调 “我要做的事”，鼓励员工制定自己的目标，提高了每一位员工的参与感和价值感，更容易提升员工的积极性。
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KPI 与薪资挂钩，OKR 与绩效脱钩
KPI 作为绩效考核工具，与员工的升职加薪挂钩，员工会因为害怕明年的 KPI 指标太高无法完成而在今年的工作中保留实力。而员工与员工之间、部门与部门之间也可能因为自己的 KPI，而忽视团队的协作。这样，从公司层面来说，每年就仅仅是达成了 KPI，并不会创造更多的可能。而从员工的角度来说，各种繁多的 KPI 又让他们感觉到压力太大，疲于应付。
OKR 作为目标管理工具，与绩效脱钩，使得员工不会因为对于绩效的担忧而不敢做出大胆的尝试和创新。因此 OKR 的目标也更具有挑战性。OKR 也更容易促进员工与员工之间、部门与部门之间的合作和沟通。
总的来说，KPI 与 OKR 都只是企业管理的工具，并无高下之分，也不是一山不容二虎。选择哪一种工具，跟公司的业务类型、人员构成、组织架构相关。在我看来，KPI 更加适合流水线作业的制造企业对一线员工的管理，或者金字塔式组织架构的公司。而 OKR 更适合创新型的创业公司，或者扁平化组织的企业。在同一家公司，KPI 和 OKR 是可以共存的，OKR 可以用于公司绩效的拆解和执行，而 KPI 可以用于绩效的评估。
南塘小苑 记于2020年3月4日
