一家企业要想清楚起码三件事情：
第一，我的经营使命是什么？什么叫做使命，就是我存在的意义和价值，也就是一家企业，他之所以能挣到钱，是因为他解决了社会的一个问题，给在社会中的消费者创造了价值。
比如网约车（如滴滴）的出现让人们打车更加确定和方便，比如点评的出现让人们找好吃的好玩的更加方便等等，你提供了价值，解决了问题， 才有可能从社会中赚取收益，这就是一家企业的使命，也是你存在所带来的价值是什么。
第二，你为了完成企业的使命，解决社会的问题，你提出的解决策略、解决方法是什么，以及表现出来具体的产品或者服务是什么。比如解决消费者出行便捷的问题，滴滴的产品就是他的打车平台，包括快车、专车、出租车、顺风车等等，他用这些产品来解决这个问题。
第三，也是最重要，就是企业自己的经营（活动）。
因为前两个任何人都可以这么切入，我也有同样的使命，因为我想解决的问题可能和你是同一个。
当然，面对同一个问题，不同的人可能有不同的想法、策略，用德鲁克的说法就是“事业理论”可能是不同的，那么当然相对应的产品、服务也是不一样的。但是这也不能排除别人模仿你，人家觉得你的思路和提供的产品或服务（业务战略）是有效的，那么我就模仿你。
比如自从瑞幸打出果咖、茶咖获得成功以后，就又要一大批的模仿者做出类似的产品来模仿你，也开始做水果咖啡、茶味咖啡，这其实是一种产品的“组合创新”。大部分中国人不习惯和纯的咖啡，但当加入水果、茶叶之后，这种组合式的产品开始受到欢迎，因为确实好喝。但是这种创新很容易就被模仿。
那么什么东西不容易被模仿呢？
就是企业自身的经营策略、经营活动，也就是一家企业自己独特的经营。你看日本的企业，你说有产品创新吗？当然有，但肯定比不过美国企业的那种创新，但是百年企业、甚至千年企业（比如金刚组）日本是最多的，一个原因就在于他们独到的经营。
用迈克尔·波特的说法，这就是“战略”，就是在企业的各项经营活动之间建立一种配称（契合），定位不是定位在一个品类上，而是一组“独特的经营活动”，这套独特的经营活动，就是战略定位，也是企业无法被模仿的核心。
我相信，这也是对于一般的企业最重要的东西，因为普通的产品创新（有进入壁垒的高科技创新除外，比如芯片设计和制造），真的很容易被模仿，这类创新带来的成功或收益能持续的时间不会很长，因此只能通过企业自己独特的经营活动组合，来打造不可战胜、不可模仿的壁垒。
迈克尔·波特了不起的地方，在于他不是把企业看作一套产品的组合，而是看成一套经营活动的组合，他的战略定位理论，是一个管理会计的视角，是“作业成本法”的视角，一套独特的经营活动的组合，就是一个独特的成本结构。通过对这个结构的设计，来实现总成本领先，而且成本越做越低，同时对手难以模仿，壁垒越做越高，从而创造可持续的竞争优势。
再次强调，普通的企业——没有技术壁垒、专利壁垒的企业，必须也只能靠企业自身的经营组合，来实现成本的领先，以及对方难以模仿，以此来形成壁垒。
那么这个经营活动到底是什么样的呢？首先，这一套组独特的经营活动能带来3个结果：
一是创造独特的价值。
二是总成本领先。
三是让其他公司难以模仿。
我举华与华的例子来说明他的经营活动。
首先他就是一家战略营销咨询公司，给别的企业提供咨询服务的，他的经营使命是“让企业少走弯路”，为了完成这个使命或解决这个社会问题，他提供的产品或服务包括咨询服务（超级符号、品牌五年计划）、华与华文库（图书出版）、课程（得到/抖音/线下），这些产品都是帮助他完成使命所提出的解决方案。
而要让这些产品和服务能稳定、高质量的提供，他有一系列的经营活动组合：
第一，压倒性的广告投入。
在主要的机场、航机杂志持续投入广告，来投资自己的品牌。因为他不谈客户，所以需要打广告投资品牌，来让客户自己上门。为什么要在机场打广告，就在于他的客群是企业老板，而机场是老板经常出现的地方。
第二，知识的经营和输出，出产线上&线下课程、图书出版、公众号文章、内刊。
这同样是配合自己的战略，因为华与华不出去谈客户，没有销售和商务，除了广告，就需要用各种知识产品，来占据“首席知识官”的高地，这也是一个获取客户的途径，让客户自己上门来找他。当然更重要是投资自己的品牌。
第三，百万创意大奖赛。这目前是内部案例的一个评选，当然也公开卖票，这其实是对内的一个引导，就是告诉内部的员工，要提供什么样的服务、出产什么样的方案是可以拿到奖的，也就是公司所鼓励的。
比如他们第一个“五百万大奖赛”获奖的是厨邦，如果稍微琢磨就知道他的一二三等奖是根据合作的年数来的，合作时间越长得的奖也越高，这就是公司所鼓励的员工工作方向，就是要让客户持续续约，这也是他们的经营理念叫“近悦远来，终身服务”，他是希望把他的咨询服务打造成订阅制的服务，而不是一次性的。
第四，不投标不比稿。
他的咨询服务是先收钱在干活，这就能保证公司的现金流，也能保证自己不夸大、不骗人，因为钱已经收了，他必然是要让企业成功，只有企业成功他才有可能续约，持续来找华与华。而投标比稿必然会浪费大量的精力，并且他也是要剔除一些内部交易成本很高的超大企业。
第五，合伙人制度。
他们的合伙人制度是一个非常棒的博弈，咨询公司最害怕就是比较厉害的人出走自己出去干，既带走了技术也带走了客户，还可能带走员工，这是很多咨询公司做不大的一个原因。
为什么呢？因为有些咨询公司一单开出去的价格非常高，有的甚至可以达到几千万，但是员工干的累死累活拿到的钱是非常少的，那么如果他的本事足够大的时候，他出去单干，把价格干到你的一半，客户很大概率也是认的，但是这个钱都是自己挣到了，这样一博弈，客户能用一半的价格获得差不多的服务，而出走的员工可以获得比以前好几倍的收益，他不走才怪。
而华与华的咨询定价、合伙人制度是结合起来的，他的咨询定价不算高，但是给合伙人的回报却很高，这就让厉害的人不太可能出去，出去了客户还是认华与华，不会认你，因为你没法报过低的价格，太低了还不如在华与华挣的多，自己单干还累，完全划不来。
这就保证了团队的稳定和激情。
第六，丰田生产方式。
他导入了丰田生产方式来完成标准创意的生产，使得他可以在接到了客户的单子以后，保证团队出产的东西是稳定的、高质量的。
等等
一家企业的经营活动是一个一环扣一环的组合，为的就是激活员工的活力、提高员工的能力、降低内部的交易成本，实现我提供的产品或服务是高质量的、稳定的、低成本的。
比如华与华通过广告、各类知识输出（书/课程/内刊）来可以让他做到“不投标不比稿”，他要让客户自己来找他，而不用自己去找客户；
而他为什么要“不投标不比稿”呢？是因为这会造成巨大的浪费，你的精力就会放在销售、商务或者和大公司的内部扯皮上，而不是自己的专业方案的产出，这是巨大的浪费，不可持续；
而他要长期持续，就要保证自己的咨询服务的高质量和稳定出产，这个部分他做的经营动作包括合伙人制度、TPS（丰田生产方式）、压倒性的员工培训（包括商学院内训/海外游学/EMBA送学）、多技能工少人化、百万创意大奖赛、品牌道场等等。
这些经营活动都是在环环相扣地保证自己企业能解决社会问题，出产好的产品或服务，降低外部交易成本。
这样一来，他就是一组独特的经营活动，即使别人每一组都模仿到了90%，那就是6个0.9，最终的结果是0.54，这样谁也模仿不了他。
模仿不了不是说你打不败我，而是你玩你的，我玩我的，我们每个人是建立自己独特的经营活动、各有各的精彩，这才是商业世界的主要真相。
比如，苹果、华为、小米、VIVO、OPPO，他们都做手机——当然他们都没有把品牌“定位”为手机，但是他们的“经营活动的组合”不一样，资源分配不一样，所以他们各玩各的。
所以，重复迈克尔·波特说的：定位不是定位在一个品类上，而是一组独特的经营活动，这套独特的经营活动，就是战略定位。
但是从经营最核心的本质来讲，企业的一切经营活动，都围绕着两点：提高销售和降低成本。下面是日本著名企业经营家稻盛和夫在《利他的经营哲学》中描述“企业经营”：
我既不懂经营学，也不懂会计学，所以我只知道销售最大化、费用最小化，这就是经营。所以我的工作就是大力降低费用，大力提升销售额。
不是直接把利润率作为目标去追求，而是付出努力，把销售最大化、费用最小化这一条做彻底，利润率只不过是努力的结果而已。
还是看上面华与华的经营活动：
【一 提升销量】广告投入、知识输出（包括图书出版&多渠道课程&公众号文章&直播等等），其实是为了提高他的“咨询合同产品”的销售，因为他们没有商务，所以需要用上面两个经营动作来销售他的产品，也就是提升产品销售；
【二 降低成本】合伙人制度、TPS（丰田生产方式）、压倒性的员工培训（包括商学院内训/海外游学/EMBA送学）、多技能工少人化、百万创意大奖赛，这些经营动作就是为了降低内部的交易成本，用最少得人工成本产出最好的方案成果。
所有的经营动作及其组合，都是围绕着这两点，也即提升产品销量，降低内部成本，具体要出什么招，用什么经营动作，既要经营者的智慧，也要看经营者的人格。
