关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。

一、HR自我认知与规划

1. 认识并规划自己

首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己的缺点。并加强自己的优势，规避自己的不足，认识自己之后可以更清晰的确定自己的发展方向。

这里总结的主要有两种：第一种对专业研究感兴趣，并愿意一直坚持学术之路。这类HR可以从事专业工作，如测评、薪酬、绩效、发展、培训、教练辅导等专业设计方面的工作，发展为专业专家、咨询顾问、教授等。第二种对解决问题、与人相处更喜欢，这类HR可以从事HR运营工作，即HRBP，如市场、工厂、研发等模块或者领域的HR运营管理方面的工作，解决业务运营发展的困境和需求，后期发展为商业管理专家、CHRO等。

2. HR的成长阶段

HR的成长阶段主要分为三个时期。

第一个时期为HR成长期，该阶段的HR一般为刚步入社会阶段，主要是依托于企业品牌或光环，没有明显的个人主张，或者个人主张带有明显所在企业的烙印。

第二个时期HR长成期，这一阶段HR通过企业的历练、个人的自修、对外的交流，逐渐融会贯通形成带有明显个人价值主张的观点，并形成一套自成体系的人力理念、思考方式和行为方法。

第三个阶段伯乐或教练时期，此时的HR已经精通HR运营管理，并在某一专业模块成为行业知名专家，受人尊敬。以分享自己经验及知识为乐，喜欢帮助同行人才并指导HR后辈成长。

3. 了解HR与业务的关系

关于HR和业务的关系，不同的人有不同的见解，个人观点认为这种关系为共生的关系。所谓共生，一定是互利共生的，这种关系就类似于水稻和鱼的关系，水稻可以为鱼保温，遮阳，鱼可以通过依附水稻生活，并维护水稻生存环境的平衡。

二、HRBP的角色与定位

HRBP的定位是什么？有人说是双面胶，不做双面胶老好人，工作过程中像是夹心饼干，两头受气，或者说是老好人，各方都不得罪。

1. HRBP的处境与思考

其实HRBP的价值到底是什么？HR应该要去解决业务问题的，HR可以提高组织效率，让员工成为最佳雇主，这个是站在专业角度去解决专业问题。

2. HRBP所处的位置

HRBP其实就是一个懂得HR的专业技术的业务人员，与客户和企业目标一致。就是利用HR专业手段去解决业务需求，HRBP就是去协调客户、企业与HR本身专业团队的关系。

3. HRBP的角色与定位——正三观

个人认为HRBP的角色定位就是正三观，眼睛、心、耳。两眼盯组织价值观与战略，一心想客户发展，两耳倾听与员工心声。HRBP则是集三者于一、并协调统一的HR管理者。

从眼睛方面来说，HRBP是组织文化捍卫者，坚守企业原则底线、传播企业价值观、主导组织变革、提升组织竞争力。如员工价值观培训、团队建设、从制度支持企业战略及价值观。从员工思维、员工能力、员工智力模式上进行组织能力建设。

从一心上面来说，HRBP是关键客户的合作伙伴，解决业务战略发展的问题、为业务的持续增长提供有效的HR解决方案。如培训提升员工能力、通过机制改变员工行为、培养后备人才等。

从两耳方面来说，HRBP就是聆听员工诉求、疏解员工压力、关注员工的发展、提成员工的归属感。

三、HRBP职责与要求

1. HRBP需要处理的三方关系

HRBP在企业中往往既要向HR系统汇报工作，同时向业务领导汇报工作。第一作为HRBP，需要处理与HR组织的关系，维护HR的专业性及HR体系的价值主张，提升组织整体的竞争力。第二作为HRBP，同时需要关注个体员工的诉求或心理波动。第三作为HRBP，需要满足所服务客户的客观的、有效需求，这里的客户一般是所服务部门的最高管理者和协同者。

2. HRBP的主要职责

通过三方关系的梳理，得出HRBP的职责是识别客户的战略项目并开展合作、实施，同时影响业务战略的制定，并制定配合业务战略实施的人力资源政策工作。HRBP必须要在业务战略制定过程中发挥作用，促进HRBP的价值实现。

3. HRBP的要求

HRBP的工作要求涵盖两个方面，即工作理念和工作能力。工作理念就是价值主张，工作能力就是解决问题的能力，工作理念是为了解决HRBP的工作能力和客户之间的矛盾产生的根源是什么。主要阐述在三个方面：第一，人力资源各种方案本身必须有增值价值。第二、解决业务问题时必须要有共赢思想。第三，出发点，必须是同一目标。工作能力首先第一点，具备解决问题的能力；其次必须要有业务敏感度；第三，具备领导能力；第四，能够退工组织变革与人才发展；第五，至少具备一项专长。

四、HRBP的行为方向

HRBP本身就是在做运营管理工作，管理的本质在于平衡，员工与组织，客户与组织，客户与HR之间的关系及发展各方关系的平衡。

HRBP身为管理层，作为战略推动者，首先必须内治自己，第一正人者正己，自治者治人，作为企业文化的旗手，人品要正，正心，诚意，以身作则，方可服人。第二行有不得反求诸己，作为解决问题的能手，如果采取的措施不能达到预期的效果，就要考虑自己的方案是否有效，自己的能力和资源是否有限或到位。其次，外治事务。在企业变动时期，搭平台、建体系，无为而治。在企业稳定时期，懂得借力而上，推动组织变革，项目落地，解决问题，懂得顺势而为，对客户和员工，了解员工客观需求和组织发展规律，善于疏导，遵循规律。

五、HRBP的工作方法

1.与客户建立合作伙伴关系（ACT）:Access：建立联系(打入业务内部，如会议),Credibility：建立可靠性(提升自身专业技能

);Trust：建立信任（解决实际问题并促进业绩的实现）

2.寻找战略支点。找准关键行为，找准战略人才。

3.找准需求层次。用正确的方式问对问题。

第一业务需求，通过对营业额、市场份额、盈利能力能方面的数据分析，发现业务部门需求。第二绩效需求，将业务需求与人员绩效需求结合或转化，对在岗工作行为及员工必须做的工作进行考核。当发现这些员工必须做的工作之后，就必须要从第三方面产生作用和影响。第三就是工作环境需求与解决方案，组织外环境、组织内环境包括五项（明确的角色、辅导、激励、工作体系、信息和工具）。第四能力需求和解决方案，指出员工完成工作苏旭的技能、内在能力要求，或是描述能力差距。这里需要培训各方面的工作进行配合、推进。

4.寻找关键行为-GAPS工具

G=了解理想目标， A=分析现状，P=挖掘问题的原因，S=选择正确的解决方案。

首先根据真实现状（业务现状、绩效现状）去确定真实问题（业务需求、绩效需求），然后挖掘从相关因素（工作环境、个人能力）发掘原因，并且根据原因完成如下两个方案的解决方案（与工作环境相关的因素、与能力相关的因素）。