定量

定量是组长对本组产能的一种衡量标准,是组长制订生产完成日期的有力依据和保障。定量是全组生产的目标,同时也是生产各个工序的员工的个人目标,它使全组员工对自己的生产任务更加明确。

比较实用的定量方式有:一天的定量、一周的定量、一个月的定量、一个班的定量、一个订单的定量等。这里以一天的定量为主题进行讲述。

定量一般包括上线前的定量和上线后的定量。

上线前的定量主要依据总体生产目标结合组长对员工以前的工作表现而对员工生产能力的预估,这种定量主要偏向于总体生产目标,指导性比较强,精确度不够。主要作用有:规划出完成总体目标的框架;在上线之初使员工心中有一个初步的目标;为上线之后拟定精确的定量提供方向和依据。

上线后的定量主要是依据总休生产的目标,结合员工目前的工作能力再加上员工可能发挥出来的潜能。上线后的定量一般要求员工工序稳定,如果员工的工序每天都在变换,那是谈不上定量的,所以上线后的工序定量应在流水线全面贯通之后(2-3天为宜),所有员工的工序已经确定,对自己所做的工序已经熟练时即可实行定量生产。

例如:组长所接订单数量是8000件,时间是20天,平均每天须完成400件。上线2天后流水打通,上线5天后开始定量,这5天共完成1000件,剩余7000件,剩余时间是15天,则最低定量是: 7000件÷15天=467件/天。这是根据总体生产目标来定量,另外还要根据员工的生产能力(包括目前的工作能力和潜能)进行定量。同样是上面的订单,数量、货期、定量时间一样,剩余7000件,剩余时间15天,员工目前已可生产470件/天,则定量应加上员工的潜能,定量为500件/天,7000件÷500件/天=14天。

在给员工进行定量时,应比员工实际应该达到的定量和员工实际能达到的定量略高一些。因为在生产过程中往往会碰到突发事件,如员工请假、缺勤、突然离职或者是原辅料一时供应不上造成短暂性停工等,这些因素都会影响到真正定量的达成。所以组长应尽量在员工生产最熟练、土气最旺盛时把时间安排得紧凑一点,定量高一点,这样也就给自己面对突发事件时留有比较充裕的时间来调整。

人的潜能是很大的,所以我们在给员工定量时不要被员工每日交上来的报表所蒙蔽。应该对员工所做的工序进行时间测算,测算应该多时段、多数量进行,偶尔一次的单时段、单数量测算是不准确的。例如:在员工工序已经熟练的情况下连续几个班次进行测算,每次测算最少要三件以上,如此综合得出来的数据再乘以员工每天用以生产的时间,得出的数据就可以作为制订员工定量的标准。真正的定量数字应比测算得出的数字略高一些,因为定量太低时,员工很容易就能达到,没有压力,动力也就减弱,本身的潜能也就发挥不出来,极易浪费人力资源。当然,定量也不能过高,如果定得过高,员工怎么做都做不到,就容易丧失信心,会感到压力过大,背上沉重的思想包袱,每天都觉得疲惫不堪。超强度的工作会导致员工最后完全放弃定量目标,破罐子破摔,消极抵抗工作。定量时应因人而异:后发力量比较强、潜能发挥比较大的员工可以定高一点,相反的员工则应定低一点。但是必须要定在员工通过努力能够达到的范围之内。

人天生是有一种惰性存在的,很多人都不喜欢有压力,所以刚开始定量时员工并不会心甘情愿去接受,并努力完成它。在实行定量之前和实行定量之初、组长一定要围绕定量营造出一种气氛和气势出来,在各种会议和工作中都要表现出定量非进行不可,定量人人都必须完成,人人都能完成的决心和信心。要充分做好员工的思想工作,告诉员工所面临的任务,定量的目的,定量将给员工带来的好处等。

那么定量会不会给员工带来好处呢?答案是肯定的。定量可以使员工明白自己的生产任务,使他们有一个前进的目标,定量能发挥员工的潜能,提高他们的产量,增加员工的收入。员工有了目标就会产生强大的动力,充分去激发或者说压迫自己迸发出以前尚未发挥出来的潜能,潜能一旦迸发出来,经过不断地稳定、练习和强化就会形成比以前的能量高出许多倍的新能量。例如:有一位员工开口袋,平常每天只能做到80件,实行定量后组长要求这个员工做100件,而且必须完成。

员工为了完成定量而努力工作,终于达到定量并一直保持这个水平,一段时间之后，这位员工发现自己并不需要很努力就能完成任务了。这位员工可能还没有意识到,正是因为自己的潜能被激发出来以后,自己的能力已经在无形中渐渐提高了。所以定量会产生压力,压力能激发潜能,潜能可以提高能力。同时定量会使员工抓紧工作时的每一秒钟,不会造成时间的浪费。当员工明白既然定量势在必行,而且定量能给自己带来诸多好处后,对完成定量也就会充满信心和热情,就会以积极的态度自觉自愿地去完成甚至超越它。

当然实行并且要达到定量确有一定的难处,其实最难的也只是第一次,第一次、第三次以后员工开始变得能够接受并慢慢习惯,最后会变成一种依赖,一旦组长没有定量时,员工会觉得失去了目标,不知道自己应该做到多少才算合乎标准。

不过刚开始实行定量时不要逼得太紧。一开始应不断鼓励员工,帮助员工树立信心,对于达到定量的员工应及时表扬,让员工尝到成功的喜悦,一旦大部分的员工都已达到定量或接近定量时,则应把定量当作一种制度而强制实行。因为这个时候是稳固时期,一些未达到定量的员工其数量还没上来,而达到定量的员工则可能会因为各种原因而下滑。所以这个时候如果不强制实行的话,定量的达成就没有保障,对于不是因为本身技术问题而达不到定量的员工应该采取强制措施,如让员工加班直到完成任务为止。

定量时一定要把每个员工每个工序都制订出数据来,并且各个工序之间的数据要达到均衡,你不可能给上一工序员工定量为500件/天,而给下一工序的员工却定量为600件/天,就算下一工序的员工想做那么多,上一工序也提供不了那么多货源。定量开始后全组人员都必须达到,因为如果其中一个工序(特别是前道、中道)没有达到,就会影响他后面所有的工序都达不到定量。

在制订定量数据时可采取这种方式:前道数量高→中道数量较高-后道正常。这种方式叫推动式或压力式生产方式。前道拼命生产,给中道造成积压,中道拼命生产,给后道造成积压,为了消除积压,中道、后道员工只好拼命工作。俗话说:人催人气死人(组长和等货做的员工),货催人急死人(有产品积压的员工)。大家看过那滚滚向前的浪潮吗?一浪紧跟一浪,雷霆万钓,气势宏伟,汹涌而来。流水生产就要像浪潮一样,一道紧压一道,奋勇向前。

在定量时如果对员工非常了解,则可以一次定量,如果把握不大,则可分批次定量。先定一个比目前产量略高一点的产量,等到员工达到后再定出所需要的量。这样让员工循序渐进,不会觉得任务遥不可及。不过定量的次数也不能太多,尽量不超过两次。如果每一次员工达到一个目标时又给他定一个更高的目标会让员工觉得太累,不知道尽头在哪里,永远都觉得一股巨大的压力压在头顶上,这样反而不利于组上长期有序的发展,只要达到所需的产量以后就应让员工自由发挥,能冲得更高的可以表扬,只能达到定量的也不要过于苛求,应该给员工营造一种紧张、有序但又不能过于劳累的工作环境。

定量数据拟定后应在全组公布,写在组上的白板上,然后每天将员工的产量抄录在定量标准的旁边,让员工明白自己的目标和每天完成的情况。这种方法能有效地鼓舞员工的斗志,激发他们的成就感、荣誉感,促进他们努力工作,相互竞争。