如果企业抓不住开创新品类的机会，那就会对企业本身产生严重的威胁，因为顾客可以有其他更好的选择。一般情况下，领导品牌在销售额跟利润点都能创收的同时，也加深了顾客对本身的青睐。大家都应该都还记得诸如“有汰渍，没污渍！”或者戴比尔斯的“钻石恒久远，一颗永流传！”这些经典语录。都多少年了，现在仍然能带给人们耳目一新的感觉。

       正因为领导品牌集中精力做了它们最擅长且最有利的事情，所以最终它们都获得了成功。此时，管理者们应该需要自我反省或者自我总结:

      “我们明知道可以从中受益，还会选择无动于衷吗?

      “如果不这么做，仅仅只是造成经济损失吗?”

      “我们是否已经找到方法来弥补已经蒙受的损失?

       是的，如果你能够客观的正视这些问题，我相信你已经找到了答案！

       如果我们拒绝无动于衷，那我们需要做的就是寻求书上所说的“系统化的开创新品类”、“集中精力跟资源重点培养一个机会”、“做最擅长和最有利的事情”。

       对于管理者而言，如果对于“绝不会发生的事情”，我们是否还会花时间进行思考呢？实际上可能是将某些机会进行创新，对于“绝不会发生的事情”是否会真的存在发生的可能呢（实际上已经发生了，而且每天都有人创造并抓住了创新的机会）?

       虽然管理者们会承认新鲜事物的存在是不可避免的，但由于未知所产生的恐惧，因此他们常常固执己见，认为它是不可能出现或者不会那么快出现。另外，管理者或许并不知道“什么是不变的，不变的只有变化”这句话同样也应用于竞争中。

        企业各个阶段面临的威胁都说明外部环境不断在发生了变化，这要求管理者们必须直面这个事实。如果企业继续保持固守、传统、陈规的现状，或否定任何其他新事物代替旧事物的可能性，那它最终会因错失变革带来的机会而遭到毁灭性的打击。管理者应当始终把变革视为一个创新的机会，更聪明的管理者自然可以通过选择不同的道路让一切机会都变得有利可图。

       人们当然不可能总是能把威胁转化为机会。但是，威胁转化为机会的可能性大于躲开威胁的可能性。在真正创新机会的面前，顺势而为比逆流而上更符合生存法则。当地球面临毁灭危机的时刻，顺应自然的生物活了下来，而最强大的生物却灭绝了！

       企业对创新机会的发现和认识在心理上并非很困难，只是需要找寻到正确的方法。由于这种行为意味着需要与的既有思维决裂，因此，它总会遭到来自内部人员习惯性的抵制。每个人都不愿意去改变现有的东西，除非CEO能够为新事物指明方向并且做出行动。

       战略：指挥部队到达指定地点进行作战，这就是战略的解释。

       创新思维常常意味着需要管理者放弃最引以为豪的产品或服务，不断的与威胁抗争，要求管理者在应对失衡局面中保持清醒，最重要的是要克服“系统化开创新品类”的缺失，使其能够得到充分的发挥。

       如果从公司的薄弱环节、局限性和弱点中去挖掘机会与潜力，通常会获得意向不到的创新理念。虽然这种行为很可能令公司中取得最大成就的人感到不快，甚至会影响他们的地位、尊严和权力，但是从长远来看，这对企业未来的发展是百利而无一害的，  如果管理者在客观上和心理上，都认为这个选择是非常困难的，这只意味着企业必须在这方面下工夫，管理层必须对它予以高度的重视。

        挖掘潜力与抓住机会是生存与发展的前提条件，这意味着需要每一个企业都能发掘其潜力，并将自身弱点以及薄弱环节转化为机会。没有潜力的企业就难以在当前的市场上生存下去。倘若不去挖掘自身潜力，只能靠运气去拾取别人看不上眼的“次品机会”，那么靠运气的生存就像是在刀口嗜血。

       伟大的管理者需要努力的将未来转变为现实，虽然这个过程中需要冒一些风险，但管理者看到的是带来的成功机会，这种行为是合理且值得去实践的。

       而如果随波逐流地接受未经过检验的假设，认为什么也不会改变，这样的行为很危险；如果别人说什么一定会发生或什么是最有可能发生，管理者一旦接受这样的预言，这样的行为更危险！长期规划不是以制定模糊的结果为目标，而是要让一切行动都有迹可循。他可以做的是发现适当的风险，偶尔创造适当的风险，并利用机会的不确定性。努力创造未来不是为了能够确定我们明天应该做什么，而是为了确定我们今天应做什么，立足好今天才能拥有明天。

        企业已经认识到它们需要在创造未来上付出“系统化”的努力，传统意义上说的“系统化”指的是：“对其进行规范、归类、整理、加工，集中形成一套系统标准，以便于达到最佳的实践！