管理要做什么

管理是通过计划、组织、领导、控制等职能，协调组织成员的活动并合理运用各种资源，以有效果和高效率地实现组织使命的过程。从另一个角度也可以把管理理解为是通过激励以释放员工内心的善意和潜能去为客户创造价值。若是想利用人性的欲望和弱点去操纵和控制员工去达成个人或者企业的目标的管理者，最终一定不会有所成效。

换种说法就是问企业的经营目的是什么？很简单的回答就是创造价值，创造客户。有效果是做企业想要做的事（使命+愿景）、企业能做的事（由内部资源和能力而定）、企业可以做的事（由市场机遇和竞争威胁而定），综合这3件事，企业才能够在有效的市场里去创造价值以获得回报，脱离这3件事，企业的经营就不能取得成效。

以最少的投入获得最大的产出。一个企业在经营的过程中少不了财力的投入、人力的投入和物力的投入，合理地配置这些资源以获得更多的回报便是效率的体现。

学会系统化管理

1、首先，管理者要不停地审视业务是否可持续性发展，不断去获取外界信息，了解宏观环境、现有的行业竞争者、潜在的进入者、替代者、合作伙伴的忠诚度、客户的忠诚度的情况，通过综合分析，识别出机会和威胁来制定出能与企业的资源和能力相匹配的发展战略。去选择一个有效的市场去开设业务才会使企业事半功倍。

所以，后续管理的前提都是在能保证企业生存和发展的业务下产生的，我把战略管理放在了所有管理的第一位，因为它的重要性不言而喻。围绕着业务，管理可以发散细分为企业文化管理、业务流程管理、企业规章制度管理、组织权责管理、计划管理和目标管理。

2、企业文化是所有企业员工一致的价值观和行为准则。但我个人认为企业文化更多的是创始人的价值观和行为准则，价值观和行为准则相同的员工会愿意为企业出谋划策，心系企业的利益。现实是这样的人确实很少。要将企业的价值观落实到位，必须是该价值观带来的收益是员工能够切身感受到的，能够让普通人去践行的，而不是违背人性的，圣人的价值观在大多数人眼里是很难去践行的，没能践行的价值观是一文不值的，只能倡导（例如乌托邦），但没有真实的意义。

3、业务流程管理是个横向和纵向相交叉的联系，由实现价值所要做的一系列事情细分给企业的部门去完成，不同部门间的任务交接，同一部门不同职位的任务交接的管理过程。通过规范化和简化这些工作流程，交接流程从而去提高企业内部的运作效率。业务流程与组织架构的设计和岗位权责的设计紧密联系，整个制定的过程也是一个不断试错不断纠错的过程，通过不断调整来应对企业外部环境的变化，比如科技不断进步下，客服和服务员等重复性体力劳动和脑力劳动的人会因此而减少很多此类工作的就业岗位，所以企业要迎合趋势提高效率就要做出调整。

4、企业的规章制度管理更多体现在约束员工的行为，当然也有激励的。有很多企业设立了很多的规章制度，但也要看企业的行业性质，不涉及人生安全，道德风险，法律风险的企业其实不需要太多的规章制度，应该更多的是一种开放的制度，刺激大家的工作热情才是最重要的，一种愉悦的工作氛围更能让员工拥有想象力。当然过度的闲聊与工作无关的内容或者负面内容一定要制止。相互鼓励，相互探讨，相互帮助的工作氛围才是最好的，管理者可以鼓励大家积极走动去交流去碰撞思想，而不是一天到晚就在各自的办公桌上苦干。因为管理对员工的影响是讲效果而不是遵守制度就行了，很多有想法的人都不喜欢规则。

5、组织架构的设计前提是先对工作的流程进行设计，通过细分工作环节来形成相对应的岗位和对应的部门。接下来再分配权责，建立架构层次，制定好各部门的管理人来协调组织部门人员的活动，区别权力和地位。接下来就是去招聘或者内部提拔以配备各个岗位的人员。根据业务需要合理地分配权责和各个岗位人员的数量。在权责分明的企业，奖惩就会很分明，这件事是谁做的，做的怎么样，都有对应的负责人。

6、计划管理我把它归到企业年度经营计划（基于企业战略管理）里面，在年度经营环境分析（五个维度）和年度财务分析（杜邦、部门）的基础上，制定好年度竞争策略，业务计划以及其经营收益预算、成本预算等，出于篇幅有限，不做细分和细讲。在目标管理，我会用平衡记分卡去做企业目标规划，从财务层面、客户层面、内部流程层面、员工学习成长层面去做规划，由上而下制定目标/KPI，由下而上去推动计划执行。可以简单的理解为制定一个关键目标后对其进行拆解细分，从而目标的实现路径也就清晰了。计划和目标相辅相成，经营成果体现在目标与计划、企业资源的匹配。

总结

最后是关于领导力，管理者要有远见，战略和格局意识，处理好长期利益与短期利益，心态要好，能从不利的环境中找到有利的因素，发现希望，在企业内外不断传播正能量。一家能够不断做大做强的企业一定少不了拥有这些特质的领导者。