恩，其实我是先看的《定位》，但是以为工作繁忙（其实都是借口），然后我最近才看完《从0到1》，《定位》已经忘得差不多了，咳咳，先写《从0到1》吧，其实这本书有些地方我不是看的很懂，不过我相信做笔记的时候重新捋一遍会更清晰。
我跳过前言啊序啊什么的，因为都是在讲故事。
第一章 未来的挑战
开篇，作者问了一个问题："在什么重要问题上你与其他人有不同看法？"然后他列举了一些一般人会回答的而他觉得缺少勇气的答案，比如：“我们的教育体制存在弊端，有待改革”又或者“世界上不存在上帝”此类。而作者觉得好的回答应该是：“大多数人相信X，但事实却是X的对立面。”
那么这个反主流的问题到底和未来有毛关系呢？ （以下描述了一个对未来的定义） 未来是什么，未来就是还没有到来的时刻的集合，而真正使未来显得独特和重要的原因并不是他还没到来，而是他到来时的世界会和此时此刻的世界有所不同。举个栗子，如果我们的社会在之后的100年内都没有发生变化，那未来就在100多年之后，如果在之后的10年世界改天换地，那未来就触手可及。也就是说于此刻世界不一样的还未到来的时刻，即未来。所以总结是：世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。 针对这个反主流的问题的回答，好的回答应该尽可能地使我们看到未来。
从0到1——进步的未来
我们期待的未来是进步的，水平进步和垂直进步。
水平进步——复制，即照搬已经取得的成就的经验，直接从1—>n，水平进步很容易想象，因为我们已经知道了他是什么样子的。（举个栗子，你根据一台打字机早出100台打字机）；
垂直进步——创新，即探索新的道路，从0—>1，垂直进步较难想象，人们需要尝试从未做过的事。（举个栗子，你有一台打字机，又造出了一台文字处理器）。
从宏观看，水平进步即全球化，把某地有用之物推广到世界各地，中国是全球化的范例，即使中国今天的发展十分迅速，但是大部分是在复制发达国家的有用之物（比如铁路，空调，城市建筑等等）。而垂直进步即科技，任何新的方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技。全球化和科技是不同方式的进步，他们可能同时存在，也可能存在其中之一，或是都不存在。
作者言：大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是——科技更有影响力（对于中庸的我而言，都很重要，世界和平。）
创业思维
于是作者提出：初创公司往往是新科技的诞生地。而创新是需要团队的，如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。 一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。初创公司遵循这样一个原则：你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
第二章 像1999年那样狂欢
"在什么重要问题上你与其他人有不同看法？"这个问题其实很难直接回答，我们可以一步步入手，从基本的问题开始——相对于几乎没有人认同的事实，大家都赞同的观点是什么？如果你能识别出那些不切实际的大众观点，你就能看到隐藏在这些观点背后的反主流事实。
思考一个基本命题：“企业的目的就是盈利，不是赔钱。”这点对任何有思想的人来说都是显而易见的，但是在20世纪90年代后期，人们并不能清楚的领悟到这点，当时任何损失，都可以视为对未来发展所做的投资。（作者举了两个例子：20世纪90年代的互联网热潮和1998年9月~2000年3月硅谷淘金热都是一些人们的狂妄自大和不理智造成的泡沫）而同一时期，作者的PayPal公司因为创始人的理智，在周围环境是狂热的情况下正确做出决策，而取得成功（paypal公司打算创造一种新的网络流通货币来替代美元，可以使人们用掌上电脑转账，在那个人们对形势过于乐观的时候，这个目标被视为是宏伟的目标，但是，实际上那个时候掌上电脑还是稀罕物，没有几个人拥有掌上电脑，人们根本不需要这个可以用掌上电脑转账的产品，但是电子邮件已经普及，所以作者的公司决定另辟蹊径，开发了要一个电子邮件支付系统，最终取得成功。）
经验教训
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验：
1、循序渐进。不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，以为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进地唯一道路。
2、保持精简和灵活性。所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
3、在改进中竞争。不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
4、专注于产品，而非营销。如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不使分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
这些经验教训在创业领域成了信条；忽视他们的人被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。
然而！然而！然而！这些法则的对立面可能更正确：
1、大胆尝试胜过平庸保守。
2、坏计划也好过没有计划。
3、竞争性市场难赚钱。
4、营销和产品同样重要。
要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
第三章 所有成功的企业都是不同的
如果把之前提出的反主流问题用在商业上，那就是：还有什么有价值的公司没有成立？这个问题同样比看起来要难回答，因为虽然你的公司自身还不是很有价值，但是已经可以创造价值了。创造价值还不够，你还必须抓得住自己创造的部分价值。
即使大公司要额可能经营不善。谷歌的巨额利润使它的市值是所有美国航空公司市值之和的三倍多。为什么呢？多家航空公司之间存在竞争，而谷歌却只有一家，一边是完全竞争，一边是垄断。
完全竞争：完全竞争市场即在供求相当时达到平衡。处于竞争市场中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品。因为这些公司都没有市场支配力，其产品价格必须由市场定。在完全竞争下，从长远来看，没有公司会获得经济利益。
垄断：垄断公司拥有自己的市场，可以自己定价。垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。
在旁观者看来，所有企业都一样，他们只能看出两者间的一些细微差别，然而事实要更为两极分化。
我们对两者的概念模糊是源于企业从对自己有利的角度描述市场：不管是垄断者还是竞争者，都乐于歪曲事实来维护自己的利益。
垄断者的谎言
垄断者知道炫耀垄断会招来检查、审核，甚至遭到打击，所以为了继续不受干扰地获得垄断利润，他们会想方设法来隐瞒垄断这个事实，通常的方法是夸大（并不存在的）竞争。
这里举例是谷歌。到底谷歌是不是垄断企业？这取决于：它垄断了什么？我们来分析一下，谷歌以做搜索引擎起家，到2014年5月，他已经占有了68%的市场。（而它最强劲的对手，微软和雅虎，分别占有大约19%和10%）。 但是假设谷歌刚开始是一家广告公司，那么情形就不同了。美国搜索引擎广告市场的规模是每年170亿美元，网络广告是每年370亿美元。整个美国广告市场是1500亿美元，而全球打到了4950亿美元。所以即使谷歌完全垄断了美国搜索引擎广告市场，也只占全球的3.4%。从这个角度来说，谷歌只是这场竞技赛中一名不起眼的小卒。 如果我们把谷歌定位为多元科技公司呢？谷歌95%的收益仍然来自搜索引擎广告，其他产品的收益（谷歌的自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴装置等等）只达到了23.5亿美元。全球科技类消费品市场的规模达到了9640亿美元，谷歌只占了不到0.24%——离垄断相差了十万八千里。谷歌把自己定位成一家科技公司，可以躲开注意力，省去麻烦。
非垄断者的谎言
非垄断企业通常倾向于对市场竞争轻描淡写，但这确是初创公司犯下的最大错误。而最致命的诱惑就是将市场描述得太狭小，好像你可以理所当然地驾驭它一样。
这里举两个例子：
假设你想要在美国加州的帕洛阿尔托开一家英式餐厅，你可能会这样找理由：“没人在那里开英式餐厅，我们拥有整个市场。”除非这个市场明确需要英式食物，否则你说的就是错的。如果现实是本地餐厅市场占主导，怎么办？如果附近城镇的所有餐厅都是市场的一部分，又怎么办？这些问题都很尖锐，但是更大的问题是你内心根本就不想问自己这些问题。当你听到大多数新开的餐厅在一两年内就关门了，你的本能会告诉你——你的餐厅肯定不会这样。你会设法向人们证明你是一个例外，而不是认真思考是否真是这样。你最好停下来，思考一下，在帕洛阿尔托师傅有热衷于英式食物的消费者，而很有可能根本就没有存在这样的消费者。
又假设你认为你家的印度薄饼很棒，因为你的曾祖母给了你超棒的配方，但是事实上开一家南印度菜餐厅很难赚钱，如果你忽略了激烈的竞争而只看到你开的财管那些细微的特色，那么你的生意不可能持续下去。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性：
相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性：
冷酷无情的市场
竞争企业的问题远不止利润问题。在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。垄断者除了想着赚钱外，还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面这段文字作为开头：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商业中，情况则恰恰相反，企业成功的原因各有不同，每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同；他们都无法逃脱竞争。
第四章 竞争意识
人们为什么非要一较高下呢？马克思和莎士比亚给出的回答有助于我们理解几乎每种冲突的原因。
按照马克思所说，人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因为观点与目标截然不同（来自于不同的物质环境）而斗争。差异越大，冲突就越大。
对莎士比亚来说则恰恰相反，所有的斗争者都或多或少有些相似。由于没有什么好争得，所以他们为什么而争斗不得而知。《罗密欧与朱丽叶》开篇就说：“两家人，同样尊贵体面。”这两家人差不多，但是他们互相敌对。随着矛盾升级，他们甚至变得更相似。直到最后，他们自己也忘记了最初矛盾产生的原因。
至少在商界，莎士比亚的理论更为高明。在公司内部，人们为了升职，时刻关注对手动态。而公司为了获得市场留意着竞争者，往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。举个栗子，自从摩拜单车出现之后，又陆续出现了很多不同牌子的共享单车，纷纷以降低押金和租赁费用来争夺市场，颜色也是层出不穷，黄的、蓝的、绿的，甚至还有金色的，这场莎士比亚式的传奇故事要等所有的单车颜色都被用完才落幕。
模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有社交障碍的人目前在硅谷更占优势。这些人对社会动态没那么敏感，因此不会盲从跟风。如果你对发明创造和电脑编程有兴趣，你就有勇气全身心投入其中，最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际中时，你就不会那么容易放弃自己的信念：这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。
竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。疯狂的90年代出现的“机会”就是网上宠物商店。一大批宠物用品网站出现，他们经营的商品大同小异，每家公司都想打败对手；常问的战术问题都是：谁能给出最好的“超级碗”广告创意？这些公司都忽视了更重要的问题——该不该涉足网络宠物用品市场？胜利肯定比失败好，但是如果这场战役不值得打，那每个参与者就都是输家。
如果你不能把对手打败，那就和对手联合。这里作者又举了一个例子，这个例子大致写的是，他和他的竞争对手公司所做出来的产品是极为相似的，两家公司起初就是进入竞争，但是结果不尽如人意，就在那时，飞速膨胀的科技泡沫带来的恐惧远远超过了作者公司与其竞争对手对彼此的恐惧，于是他们放下屠刀结盟了，结果是，作为一个整体，他们安全熬过网络泡沫，并建立起一个成功的事业。
有时候，你不得不投入战斗，需要的时候，你不仅需要战斗，还必须要赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么狂风鄹雨速战速决。这个建议也许很难做到，因为内自尊和荣誉会拦着你。每个人都会为重要的事进行斗争，而真正的英雄把他们个人的荣誉看的更重要，即使事情不重要他们也会一争到底（我本人不崇拜这样的英雄）这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很是致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。
第五章 后发优势
规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考研的企业才是成功的企业。一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。比较一下纽约时报和推特公司的价值，这两家公司都雇佣几千名员工都给数百万人提供了解时事的去到，但是推特刚上市市值就达到40亿美元，是纽约时报的12倍还多，同期，纽约时报刚赚了1.33亿美元，而推特处于亏损状态，如何解释推特公司的高溢价呢？
通过比较现金流现值，我们能看出低增长企业和高增长的初创公司的明显区别。
一家老公司如果能维持目前的现金流五六年，就可以保持自己的价值。但是任何公司在与同等实力的竞争者竞争时都会造成利润流失。夜总会和餐馆就是典型的例子;成功者今天可能收入不菲，但是现金流可能会在几年之内减少，因为顾客总会选择更新更潮的地方去消费。
科技公司则走相反的道路——通常是开始几年亏损。以为创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。
垄断企业的特征
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？垄断企业通常会有以下几个特点：专利技术、网络效应、经济规模以及品牌优势。 但这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。但是，按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
1.专利技术
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了全所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。
2.网络效应
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用而变得更加有用，比如说你所有的朋友都在用微信，那你注册一个微信就有意义，如果你只是单方面用了一个与众不同的网络社交工具，那就显得很鸡肋。网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛学生。
3.经济规模
垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为如果只是对产品重复生产，边际成本趋近于零。许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务型企业尤其难做成垄断企业，以为如果客户量增加，就必须增加同比例的成本。
一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。推特现在已经拥有了2.5亿用户，它不需要为了得到更多用户再添加定制化的特色，也没有内在固有的原因可以让它停止增长。
4.品牌优势
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有利方式。当今最强势的科技品牌苹果：像iphone和MacBook那样的产品，具有吸引人的外观、精心挑选的材质、时尚的简约设计、对消费者体验的细心调查、无所不在的广告、优质产品该有的价格和乔布斯的个人魅力，这些都使苹果打造出了属于自己的品牌。 很多公司效仿苹果，花钱做广告，开品牌店，使用奢华的材料，做幽默的主题演讲，定高价格，甚至模仿他的简约设计，但是这些表面光鲜却没有强大的内在实质支持的科技根本不起作用。苹果在要硬件和软件上都有一套复杂的专利技术。他的生产规模很大，足以主导原料的市价。而且其内容生态系统带来很强的网络效应：成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户。所以并不是全靠品牌，如果先从品牌而不是靠实力来经营 ，也有很大隐患，即使因为品牌或者个人明星效应吸引了媒体注意，然而有一个大问题：你的公司究竟创造了什么产品？当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生长线，只专注少数能得到十倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。
建立垄断企业的方法
以上四点的组合可以打造一家垄断公司，但是还要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
占领小市场
每个初创公司刚开始都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步，宁可过小也不能大。理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里占主导地位要容易的多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误的选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%，就算侥幸达到了，残酷的竞争也会吞噬掉你全部的利润。
扩大规模
一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占主导，然后扩展到相近市场，他们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
不要搞破坏
“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用就科技生产的优质产品。例如，个人电脑的出现瓦解了大型计算机市场，现在的要动设备也许正在瓦解个人电脑市场。 但是“破坏”最近已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。这个概念被用来描述现存公司所受的威胁，而如果初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着他们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍，但是如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来的重要。如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。
所以如果你准备扩张相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。
后来居上
如果你是第一个进入市场的，在其他竞争者还在艰难起步的时候，你可以独自占据客观的市场份额，不过这只是个策略，不是目标，真正重要的是在未来产生现金流。如果有别的公司出现并取代了你，那就算你是第一个做的也捞不到一点好处。经商就像下棋，要想赢，首要工作就是研究残局。
第六章 成功不是中彩票
说实话，这章我看的不是很懂，也不是很有兴趣，他说了很多关于乐观主义悲观主义，以及明确的未来不明确的未来的组合，以我现在的资质，还不能联系到创业这件事上。
本章描述了四种人对未来的看法，主要可以用下面一张图概述：
我觉得这里对中国人的阐述我个人是比较认同的。其他国家因为我也不太了解就不讨论了。
中国是典型的对未来明确的悲观主义者。美国人看见中国的经济迅猛增长便认为中国是一个自信能够掌握自己未来的国家，但是从中国的角度来看，经济增长的还不够快。其他国家都害怕中国将要通知整个世界，只有中国是唯一一个认为自己不会统治世界的国家（我想中国人不承认也有另外的理由吧）。中国之所以增长快是因为中国起步比较低，对中国来说，最容易的发展方式就是不断学习已经在西方行之有效的模式，燃烧更多的煤，建更多的工厂和摩天大楼，因为人口数量巨大，资源价格不断攀升，没有什么办法能使中国人民的生活完全赶上世界那些最富有的国家，中国人也知道这一点。这就是中国为什么仍然执着的选择了这条有风险的道路。老一辈的中国人孩童时都经历过饥荒，因此展望未来时，总会考虑到天灾。中国公众也知道“冬天”即将来临。局外人着迷于中国内部的巨大财富，但是他们没有注意到，富有的中国人正努力把自己的财产转移出国，贫穷一些的则能省就省，以求储备充足。中国各阶层人士都对未来严阵以待。
事实上，现代社会的大多数人应该都听说过：没有计划的进步就叫“演化”。达尔文写道：生命就算没有准备，也会自己“演化”。每个生命都只是某些有机体随机变异的结果，而最佳版本会在最后胜出。达尔文主义在其他环境中也许是有用的理论，但是对于初创公司，最有效的还是富有智慧的设计，你可以推出一款最好用的应用程序，但是没有大胆计划的修正不会使你实现从0到1的跨越。没有一个计划，你有什么理由希望自己的生意成功？ 在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
第七章 向钱看
本章最主要的事情，就是讲了一个幂次法则
什么叫幂次法则？举个栗子：就像花园里20%的豌豆荚产出了占总量80%的豌豆一样，意大利80%的土地掌握在20%的人手里。我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下的世界。
风险投资中的幂次法则
“撒网式投资，然后祈祷”这种方法通常会全盘皆输。这是一位风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看中撒大网，而不是把注意力放在仅仅几个日后价值势不可挡的公司上，一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。
当然没有人能事先就确切知道哪些公司会成功，因此即使最好的风险投资公司也会有一个“投资组合”。但是一个好的投资组合中，没家企业都必须真正具有取得极大成功的可能性。不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
风险投资家往往在问题最多的公司上耗费的时间比在最成功的公司上耗费的时间多。
利用幂次法则的作用
幂次法则，不仅对投资者很重要，他对每个人都很重要，因为每个人都是投资者。你之所以选择一份职业，是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。对于怎样保证未来价值这个问题，最普遍的回答是多样化的投资组合——“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，每个人都被告知不要孤注一掷，你投资的公司越多，在不确定的未来，你所承受的风险就越小。但是，人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者不能把自身“多元化”；总不能同事运营十几家公司，然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能同时留住十几种可能性差不多的职业。
学校的教给我们的恰恰相反：体制化教育传授的是无差别的一般知识。每个身在中国教育体制中的人都没有学会用幂次法则来思考。每所中学不管什么课都是一律上45分钟，每个学生都以相同的步伐向前迈进。在大学中，模范学生痴迷于学习另类的冷门技能，想以此保证自己的未来发展。每所大学都相信“卓越”，教育部门随意给出的几百页按字母排序的课程表看起来就是为了确保“你做什么并不重要，重要的是你要把他做好”。
你做什么并不重要？这真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
第八章 秘密
成为常识的真理虽然很重要（例如初等数学）但是他却不能给你带来任何优势，因为他已经不是秘密。
秘密和未解之谜，两者的区别很关键，人们能完成困难的事情，但无法完成不可能的事情。回忆一下上商业版的反主流问题：那些有价值的公司还没有人创建？每个正确回答都必定是个秘密：有些事很重要却无人知晓，有些事困难却可为。如果世界上还有很多秘密，那就还可能出现很多有望改变世界的企业。
如何发现秘密
秘密分为两种：关于自然和关于人的。自然界的秘密无处不在，想要发现，你必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的：是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。大多数人只以学校教授给他们的方式思考，而学校本身的目标在于传授常规知识。所以你可能会问：还有那些重要领域没有被标准化和制度化？例如，物理学是所有重点高校的一个基本学科，与物理学对应的可能是天文学，但是天文学可能不重要。而营养学对每个人都很重要，但在哈佛大学却不能主修营养学，多数顶尖科学家转向了其他领域。营养学的大多数重要研究在三四十年前就已经完成，单其中很大一部分仍然存在严重缺陷。研究营养学并非易事，但显然并非做不到——这恰恰是能够挖出秘密的领域。
秘密的作用
发现秘密时，是要告诉别人还是保守秘密？这取决于秘密本身，除非你的理念完全符合习俗，否则将你所知道的一切告诉每个人绝不是什么好主意。那么要告诉谁呢？不管你必须要对谁说，都不要多讲。实际上，选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你于人分享秘密时，听众就成了你的谋士。
第九章 基础决定命运
蒂尔定律：基础没有大号的初创企业是无法挽救的。这是本章的重点，好的企业需要好的基础。你是无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业的。
选择合伙人
创立团队，技术能力和才华互补固然重要，但是创始人之间的了解程度和他们合作的默契成都的也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
所有权、经营权和控制权
公司内部的团结是十分重要的，因为如果没有团队，从0到1是非常困难的。要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：
1、所有权：谁在法律上拥有公司的资产
2、经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务
3、控制权：谁在形式上管理公司事物
典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会通常由创始人和投资者组成，行驶控制权。
早起的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间，由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。
董事会，人越少越好。董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。
三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。到目前为止，最糟糕的做法莫过于过分扩大董事会。事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小规模。
现金奖励不是王道
对于全职员工，应该给于适当报酬，公司做的越好，首席执行官的薪酬就越少。如果一个首席执行官的年薪为30万美元，那他就变成了一个政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，底薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。
高额的现金报酬让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
股价报酬才能让员工全力以赴
初创公司不需要要支付高薪，因为他们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式，他能有效引导人们在未来创造价值。然而，对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配，由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需要做好细节保密工作。给全公司发电邮，并且列出每个人的所有份额，就像是在给办公室里投了一枚核弹。
大多数人一点也不想要股票。因为它不像现金那样具有很大的流动性，可以快速交易，而是与某一特定公司联系在一起。如果那家公司失败了，那股票就一文不值了。恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
第十章 打造帮派文化
理想的公司文化应该是什么样的？员工热爱工作，享受工作，不严守工作时间，无人着急下班。工作空间开放，环境舒适：豆袋椅、乒乓球多余文件柜。免费按摩、现场制作寿司，可以带宠物上班......然而这并没有什么卵用。“公司文化”不能脱离公司本身而存在。
提供不可替代的工作机会
如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。例如：在PayPal，如果你为创造虚拟货币来替代美元的想法而兴奋，那么我们愿意和你交谈，否则你不适合这里。
然而仅有重大使命是不够的。你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是适合的人选。
总之，不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。你只需要提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一到完成不可替代工作的机会。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，你便与1999年的谷歌站在同一高度。
每名员工只专注于一件事情
使每个人只负责做一件事，这样每个人的工作都是独特的，且他们知道上司只一次作为评判标准。这样做可以简化管理，界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。
第十一章 顾客不会自动上门
尽管销售无处不在，多数人还是低估了其重要性。工程师喜欢制造很酷的东西，而不是销售这些东西，但是顾客不会因为你生产了就来买。你必须设法让顾客来买，而要做到这一点，并不像看起来那么简单。
商业旧谈提醒我们：“最好的产品未必会常常获胜”。经济学家将此归因于“路径依赖”：不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却么有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
如何销售产品
即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良——即使他们可以轻松融入人们已有的习惯中，使使用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。
有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。总之产品售价越高，销售成本越高——销售成本也越有意义。
复杂销售
如果你的平均销售额在七位数或七位数以上，那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，要用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进，并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难做到，但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。
人员销售
大多数销售不是典型的复杂销售：平均交易为1万到10万美元，而且首席执行官不必亲力亲为的包揽所有的销售。这种销售的挑战不在于特定生意的做饭，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
市场营销和广告
市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。保洁公司无力支付销售员上门推销洗衣液的费用，为接触终端客户，消费性产品公司不得不投放电视广告、在报纸上印优惠券、精心设计包装盒以博取眼球。
广告对初创公司也奏效，但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。
所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，早起的初创公司无法与大公司的广告预算相匹敌。
病毒式营销
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。通过直接付钱给注册用户，再让利给用户使起邀请伙伴注册，使paypal快速成长起来。
销售的幂次法则
产品销售的幂次法则，对大多数企业家来说是反直觉的。他们总以为销售策略越多越好，但是大杂烩式的方法——雇佣几个销售员，在杂志上登广告，并且尝试增加一些产品的后续功能，使其能够呈病毒式增长——并不起作用。多数公司没有一条有效的销售渠道，导致他们失败的最主要原因，不是产品差，而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售去掉，你就能成功，如果你尝试了多种销售渠道，却没有一个有效，那你就等着关门吧。
好了，后面两章我不想写。此书完结，还是有很多值得思考的地方。如何发现秘密，如何创立一家垄断市场的公司，如何找到适合你的合伙人和员工，如何销售。
