空降到一个单位做高管,怎样立足, 工作如何开展?


一句话解答:高管空降想要立足,其实只需要做一件事情。

很多人觉得,作为高管,空降一个新团队后,最重要的是把业务搞上去,用业绩和结果来说话,是第一要务。然而,我曾经服务过一家投资公司的酒店业投资团队,新空降一个投资经验丰富的高管后,他就以业绩为导向,大刀阔斧地进行改革——在半个月内,调整了原有的业务流程、对原有的人员岗位重新进行了分工。看上去风风火火,结果3个月的试用期没过,他就狼狈不堪地逃走了——整个团队在他走之前的一个月,处于天天向HR老大、CEO投诉的状态。

很多高管和他类似,接手新团队,就关注“个人效能”提升,于是传统的“新官上任三把火”就开始了,也就是我们常常见到的——很多新老大,刚来就组织个什么培训呀,抓个考勤呀,开个会提升凝聚力呀等等!结果往往是,大老板想要的结果没拿到,团队内部反而怨声载道。可逻辑是,既然高管能入职,那一定有他的专业度和过人之处,问题出在哪里呢?

我的观点是,以上的空降高管们,想法都没错,但都搞错了重点,处理工作的优先顺序搞错了,空有很多“想法”,但这些想法没有清晰的结构和顺序的话,就无法形成“思路”,就像一颗颗珍珠,如果不串成项链的话,就无法体现其可有的价值。

业绩固然重要,但一定是有前提的——那就是搞清楚,是什么决定了业绩?又是什么造就了现在的团队和文化?如果我要业绩,应该从哪些点入手?问题想清楚、要素拆解清楚,答案自然而然就来了。空降高管的第一件事情,是去解决摆在眼前的“问题”,每个人接手的“新的团队”,就是一个个的“新的问题”,团队的人员组成,个体的性格底色,业务性质,制度流程,团队文化,都是不同的,如何用一个动作,去搞定“差异化团队”的复杂问题呢?

所以管理者终究要搞定的,是“问题分析与解决”的能力。这个问题的底层本质,是“管理者应该如何去解决一个问题(接手新团队)”。

那么具体该如何做呢?我们一步一步来拆解。

  1. 接手新团队=定义问题

  2. 一千个人心中有一千个哈姆雷特,管理者接手新团队就有无数个团队类型,所以想要立足,最最关键的,就是“定义问题”,就是管理这个团队,我最应该的切入点,到底是什么?

  3. 什么是问题?

  4. 如果有人来跟你抱怨,说“我有很多问题”,但老说不到重点,你就会发现无从下手,因为问题根本不清晰,甚至于他根本没问题,只是想抱怨罢了,我们常说“没有问题才是最大的问题”,所以想要解决一个问题,先要做的,是定义一个问题

  5. 如何定义问题呢?你先得有“现状”,也就是问“现在是什么情况?”

  6. 然后你得有目标,就是你要去哪里?你想变成什么样子?或者更直白一点,你想干嘛呢?

  7. 英国不是有句谚语么,“一艘没有目标的船,在海上哪里都是逆风。”

  8. 比如你说我想减肥,这就不是一个问题,定义问题的做法是问对方,“你现在几斤?”

  9. 然后第二步,你要了解“目标”,就问第二个问题,“你想减到几斤?”

  10. “现状到目标之间的差距,就是问题”,也就是说,我要从“140瘦到130的那个10斤”,是真正的“真问题”

  11. 于是问题被定义了,也产生了,就是:我如何减去10斤?

  12. 同理,在接手新团队的第一时间,管理者要做的是,了解团队的“真实现状”,就是整个团队要去哪里?

  13. 具体怎么做呢?你得沟通啊!不同的人,给你不同的信息和反馈:

  14. 你可以跟团队聊下属一一沟通,或者开部门会

  15. 也可以跟客户聊,可以是外部客户,更可以是内部客户(兄弟部门,支持单位)

  16. 有意思的是,你在沟通和了解现状的过程中,无意间完成了另外一项工作——通过沟通,打开彼此的公开象限,增进协作单位和个体之间的尊敬和信任,这也是一个空降管理者需要做的重要事项,而你在定义问题的流程中,兼顾着完成了,这多么美妙的一件事啊!

  17. 了解了现状之后,记得你要做什么吗?——对啊,团队的目标是什么?要去哪里?变成什么样子?谁最清楚?老板!也可以是客户。你看,向上管理开始了,通过深度的沟通,我们就非常清晰地看到了老板、客户对团队的要求和期望,也就是目标明确,在结合之前和团队的现状沟通,两者之间的差异,把一个大大的问题,清晰地摆在了你的面前:你可以开始搞事情了!

  18. 解决问题

  19. 你一定会问,问题定义好了,我该如何解决问题呢?也就是问题里问的:怎样立足,工作如何开展?

  20. 那不就是我们需要根据刚才的问题来解决问题了嘛!

  21. 回到前面减肥的例子,你的问题是:如何减掉10斤?那么解决问题之道,就是“回顾历史”,从历史进程中找到答案。

  22. 你要回答这个问题:我是怎么胖的?由哪几些因素组成的?

  23. 我们要对问题产生的根因进行拆解了,我们发现肥胖无外乎两个层面:摄入和消耗,这不,解决问题的抓手产生了——我是不是吃得太多?运动的太少?

  24. 吃的方面,还可以从吃的内容、吃的节奏、吃的方式上去抓。

  25. 运动的方面,我们还能从运动的类型、运动的节奏、运动的组合等等去设计。

  26. 最后再收敛一下,你会发现那些沉淀下来的经验口诀真是经典啊,想要减掉10斤,其实就两句话:管住嘴,迈开腿。

  27. 然后拿到结果最重要的,就是行动,很多问题无法解决的底层,就是因为没有行动,因为没有行动,光有想法,是无法解决问题的,这是题外话了。

  28. 回到问题本身上来,空降一个团队,工作如何开展,在了解了团队现状、明晰团队目标,定义了根本问题之后,我们需要从历史、从背景当中找答案了,要了解整个团队的历史,你就得找到团队里的元老,好好地沟通、聊一下,也可以找HR深度沟通,当然我们得先设计一些好问题,我在我的管理课上,会带管理者去用5W2H去设计问题:

    1. When:团队什么时候创立的?

    2. Who:初期有哪些人?

    3. What:踩过哪些雷?

    4. Why:为什么会踩?

    5. How:怎么解决的?

    6. What:有什么成功经验?

    7. Why:为什么会成功?

    8. How:如何复制?

    9. What:我们团队文化是什么?

    10. What:团队最喜欢的协作方式是什么?

    11. What:跨部门的协作和运作模式是什么?

    12. 等等等等,

  29. 有结构的问题工具,你可以设计上百个,但问问题,只是方法和手段,目的只有一个——了解团队的历史和背景,从背景中寻找确定性。

  30. 除了访谈沟通外,你还能做什么?能够帮助你了解团队背景和历史的?看报告嘛!团队的周报月报,会议纪要,甚至团建的档案、历史业绩、客户成功故事,都是帮助你了解团队历史的利器!

  31. 充分了解了团队后,我们又可以开始拆解了,管理管理,无非就是“管事儿理人”,我们要管理制度流程,去引导领导下属,但大前提是——基于充分的背景了解,因为每个团队的变量——人、流程,是影响你管理决策的关键要素。

  32. 于是你有了新的抓手,知道人的工作如何开展,知道事的工作如何开展。

  33. 当你清晰地定义了问题,了解了背景,答案往往已经浮出水面了。

  34. 而你也会欣喜地发现,这一次次的沟通、畅所欲言、倾听反馈,你所做的功课,都会有所回报。

接手新团队,不要急着去改变什么,而是多去了解,我记得爱因斯坦说过,“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题,我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么,剩下的5分钟足够回答这个问题。”



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