管理首要问题是你想干什么，也就是所谓的战略意图。当你确定了想干什么，就会面对一个信息传达、指令发布、作战指挥组织系统。这个就是组织结构设计问题，关系到是否能够落实意图。组织结构分类比较多，每一种结构都有其适用环境。
连续生产型企业是制造类、生产服务类企业的主流形式，特别是涉及到供给关系、技术问题，一般都是四班三运转的情况，机器不歇息，只有人员交替换班运行。这种企业最是不好确定管理模式，倒班的职工成为了主体，各个班次间交接班都会成为难题，况且，各个班次中的队伍既有班别之分，又会有不同部门之行政隶属关系。
那么，针对此类连续生产型企业来讲，采取哪种组织结构最好呢？前一段时间在实践中终于顿悟，那就是矩阵式组织结构。记得在分公司调度室就曾经探索过来自不同班别的单船指导员针对一条船的接卸采取纵向结组的方式组成临时项目组，以促进单船接卸管理的协调性。当时取得了一定效果，但是，范围和层面还是制约了空间。
后来对于整个公司生产指挥体系的深度思考，让我大开眼界。公司职工从行政上归属于各个具体部门，但在具体生产组织上又都需要协同配合去做一个项目，或者一系列项目。比如一条船的接卸，就需要来自调度部门的单船指导员，来自装卸部门的门机操作员，来自堆场部门的理货或者库管员、司磅员，来自人工或者流机设备队伍的装车、清扫、运输人员。这些人又都分布在各个单位的不同班次，形成了一系列组织、协调问题。从班次组织上思考，某一个班次面临的所有生产系列任务也可以打包成一个大项目，那么就会需要有一个人来统筹这个项目，我们姑且称之为项目经理，这个人需要统筹的队伍来自不同的部门，需要协调去完成共同目标任务，且是具体的可以圈定范围的任务，这就是典型的纵向业务，是需要横向部门支持的。这一纵、一横，在交叉之间就形成了标准的矩阵式组织结构。
在连续生产型企业中，这种矩阵式组织结构的设计有三点需要特别考虑：一是职责与目标确定方面，横向部门管理的内容要全面，纵向项目组管理的内容要围绕关键。也就是说横向部门管的是系统性问题，纵向项目组管的是主要矛盾和矛盾的主要方面。二是方法与赋能方面，横向部门需要关注的是认知能力、作战赋能以及系统性培养，纵向项目组关注的是执行，是打仗现场的协同配合、实力发挥。也就是说部门是培养人，项目组是使用人。三是从结果的反馈与激励方面，横向部门配套人的全面工作与能力升级，考核是横向到边，关注的是综合效果；纵向项目组却不同，这里关心的是结果，生产任务是否达成，以量化的答案去对照目标，就如同秦灭六国，得人首级者自然据法典论功行赏，退却失败者，必自负后果。
据此三点，设计出的矩阵式组织结构，并赋予其配套的职责与绩效激励办法，必会形成生产指挥一竿子戳到底的执行效果，也必将助推主要矛盾的解决，从而提升产品或者服务品质。
